[原创] 小议企业的人力资源

青藏

这篇文章写于2004年，现在看来颇感青涩，等候板砖中！ 企业人力资源管理，是一个复杂而系统的过程，但归根到底可以用五个字来表述：选、育、留、用、出。 选，主要是指人才的选拔、招聘环节，是企业人力资源的输入端。“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，因此，选这一环节在人力资源管理各个环节中居于相当重要的地位。 育，在引进优秀人才的同时，还须加强企业自身培育人才的功能，才以达到内外兼修，为企业的发展适时提供人力资源。“育”实际上是企业创造一种环境、建立一个机制、营造一种氛围，为企业内人力资源的成长提供空间。 留，和育相辅相成，二者密不可分，是使适合企业发展所需的人才能够相对稳定的为企业服务，但它更注重企业的内功修为，通过对企业员工工作内容、工作报酬、生活福利等各方面精心的设计和努力，使企业产生强大的凝聚力，吸引人才为企业服务。 用，实质上说的是一个人尽其才、才尽其用的问题。细分企业内人才类型，将不同的人按其能力、特性的差异，安放至不同的位置，充分发挥其长处，共同为企业服务。 出，是指人员的淘汰，主要是指主动性的淘汰。通过一系列的考核手段和培训，给表现差强人意的员工压力和机会，视企业发展之需要而选择主动性的淘汰，有利于保持企业员工的危机意识，促使员工奋发努力的工作。 选、育、留、用、出这五个环节构成了企业人力资源管理的主要环节，它是一个循环的系统，五个环节相互之间均产生影响力，而不是单纯的一个流水线式的流程，做好企业人力资源管理，这五个环节均不可荒废，只是因企业所处发展时机的差异而略有所侧重。 5 A p6 _' U, o. p% X, L一、选 选在人力资源实务中即为招聘环节，分为内部招聘和外部招聘。 企业持续发展的动力来自于人力资源供应，人员招聘是人力资源部的一项基本职能。为满足公司对人员的需求，我们可以考虑采用网络招聘、现场招聘、媒体广告招聘等传统招聘方式，同时也尝试基地代培、校企联姻、委托招聘、猎头招聘、校园招聘、远程视频招聘等新型的招聘手段，籍以快速的招揽人才，满足公司发展而产生的人员需求，同时促进既有人员的新陈代谢，保持人才队伍的活力与激情，这是人员的外部招聘。 在外部招聘各环节中，包括获取人员需求、选择招聘渠道、发布招聘信息、实施招聘到招聘效果评估，负责招聘的人员需针对需求人员层次和要求的差异，有针对性的比较各种招聘方式和确定最佳的招聘时机，籍以满足企业的人员需求，同时，对每次的招聘活动均进行效果评估，评估项目包括渠道间效果的比较、时机选择的恰当与否、招聘费用等，通过对这些方面的评估，对后续的招聘活动予以指导和修正。 内部招聘也是一种有效的解决人员需求的方式，相比之下，这种方式所招揽的人才具有适应性快（本身已在企业内部，对企业文化、管理风格已有所了解和熟悉）、易上手的特点，但同时也存在裙带关系的风险（只要整个招聘过程处于公平、公正和公开方式进行，这种风险会并降低到极小的程度），但两相比较，利大于弊。 无论是外部招聘还是内部招聘，都需要按照一定规范的程序来实施，大致包括初试、复试两关，初试主要进行诸如文化测试、基本专业技能测试等人员基本质素测评；复试阶段则主要对应聘人员采用素质测试、性向测试、IQ/EQ测试等测试手段，同时也对应聘人员的专业素质进行进一步的测试，以了解应聘人员专业技能的适应性、企业文化的适应性等是否与要求相符。 但在更多的企业，都还没有使用专门的素质测评软件，对应聘人员素质的把握，多数还停留在靠面试人员主观判断的基础上，相对而言，这对面试官的要求就高很多，目前相对实用一些的方式，即为情景模拟的方式，即针对某一岗位，按在日常工作中出现的异常情形，将应聘人员置身其中，以此来判断应聘人员的应变能力和专业技能，但这样的问题通常没有标准答案。 5 K" M4 H4 y; v& H$ x2 B- E8 R 二、育 企业靠人才来获得发展的动力，既有人员如何能够使其更快更准确的适应岗位要求，是企业育人的一个课题。通常企业采用的育人措施即指培训，培训一般来讲可分为职前培训和职中培训两种方式，职前培训一般是指员工上岗前的培训，主要培训项目包括公司的厂规厂纪、企业薪酬制度、企业文化纲要、岗位入职规范、安全生产要求等基本内容；而职中培训则以岗位适应性培训和技能提升性培训为主，最能凝聚企业培训力量和使培训效果最大化的方式是体验式的现场培训和管理学院，前者较适合基层操作人员，后者更适用于管理干部进行管理理论的深化和管理技能的提升培训。 企业的发展，同时须给员工带来发展，因此，良好的培训机制必不可少。要建立这样一种机制，还必须认识到培训究竟算作成本还是投资的问题？这将决定企业的培训会以一种什么样的态度来进行。 ) G* P6 m* Q8 K! z) v在市场竞争中，企业随时随地会碰到新的问题，这就要求企业员工要具备随时解决新问题、新困难的能力和技巧，只有员工这种能力得到有效提升，企业也才会在适应市场过程中占据优势。 三、留 , Y! \; q* n, N- t9 N和育人相关联的是留人，育、留二者相辅相存，密不可分。但育人更多是从员工本身技能提升方面予以吸引，它是隐性的、不可见且长效的；而留人则主要从薪酬待遇、福利政策、工作环境、发展空间、生涯设计等多方面加以体现，它直接作用于企业员工，是显性的、可见且短时效的。 + J% E$ X+ b9 S9 }' X通过长效、短效两种方式交互作用，辅之以企业文化的熏陶，使员工在企业工作时能充分感受到成就感、自豪感和优越感，促使员工精力的全部或大部分都投入到工作中去，籍以培养员工对企业的忠诚度，是留人的至高境界。换句话说，对于优秀员工，对于企业想要留住的员工，就要使员工能够充分感受到与企业共同成长、共同发展这个过程，在改善和提高员工工作、生活条件的同时，让员工参与到企业的管理中，最大程度的培养员工的忠诚度，来确保优秀、核心员工的稳定。 4 ?6 P# D. ^9 O% G9 h6 @培养员工对企业的忠诚度，薪酬待遇、福利政策只是其中一个主要因素，但绝不是唯一的因素，团队氛围、文化相融性、企业的人性关怀等，都对员工忠诚度的培养起至关重要的作用。

顺信小虫子

很好

哪个坛子都是这个ID

选、育、留、用、出，5个子，精辟！

青藏

作为人力资源从业者，不同企业就有不同的做法。因此，非常真挚的期望获得大家对人力资源管理应用于企业实际过程的具体做法。 + L2 n4 g( n! i现在看起来，网上潜水的兄弟姐妹太多，还是可以考虑上岸来透透气，彼此交换一下意见！

liu_jie

挺好的

qingersu

很受启发[em17]

bomb

不错,虽然是04年写的.到现在还有参考价值

青藏

四、出 在考虑留住员工的同时，我们也不得不面对一个问题即如何使员工队伍始终保持工作激情和全情投入？这就需要引入绩效考核机制，通过适用于企业特性的考核机制，鼓励先进员工，鞭策后进员工，使两方面的员工都能获得进步，促进企业工作有效开展，对于与企业发展存在较大差距的员工，经过考核后，我们会对表现不佳的员工进行主动淘汰，使员工感受到一定的危机，来时时警醒员工。 通常采用的考核，主要针对员工的业绩、能力和态度三方面进行。按照三方面考核要项观察和考核的要求不同，一般来讲，业绩考核按月进行，态度和能力考核半年考核一次，到每年年底，均有一个年终考核。 考核指标设计时，包括量化指标和非量化指标两类。量化指标是可以用数据衡量的业绩指标（以核心指标为主，即KPI指标），这些指标考核主要是结果来判断业绩，但这类指标数据收集工作是一个难点，必须重视；非量化指标实际上涉及到态度和能力方面的内容，主要以观察和同事反馈为信息为主，依据上级的主观判断而来，这类指标不宜多。 ' E& d% s3 i- c0 @3 t拟定的考核方案必须要具有实操性，这是考核得以在企业进行的一个基本前提，而考核结果要适时加以应用则是考核能够持续的根本保证，否则再完美的考核方案没有实操性就等于空中楼阁，而考核结果不加以应用，则会使考核方案的权威大打折扣，使员工产生逆反心理，不配合甚至消极对待。 ! L* l) q& [1 U0 o T 5 `( `! `4 W( p L! S+ \) S6 q五、用 : }* i' g. W0 E; e( i- @在选、育、出等几方面都建立起相对完善的机制后，用的问题就集中体现在适人适任上。 4 M- U% s. j& Q! q& E人尽其才，才尽其用，把合适的人放在合适的位置，是企业人力资源管理的一大难题，但也是必须要解决的一个问题。要解决这个问题，目前看来一个比较有效的办法就是轮岗。人才有管理型、技术型、复合型等之分，不同类型的人才适用于不同类型的岗位，二者之间应该尽可能的对应，否则将造成事不得其人的局面，使工作处于被动局面，人才被浪费。 轮岗是对人员锻炼的一个极其有效的方式，也是考察员工能力的一种途径，但轮岗也分为两种，一是同类型岗位之间即直线式的轮岗；二是跨岗位类型的轮岗即“Z”字型轮岗，前者一般适用于扩大员工的工作内容，出于职能专业化方面的考虑，后者则一般适用于待提升人员的轮岗，出于全面考察员工在不同类型岗位的适应能力和应变能力。 在处理人力资源管理的五个环节过程中，不可避免的一个问题即是企业发展的问题，企业发展也带动着员工的发展，这就使得如何使员工的发展与企业发展同步显得尤为重要，这是确保员工留住的关键，也是培养员工忠诚度的一个必备环节。 7 u3 `' n, Y+ D9 Y为员工设计职业生涯规划，这是一个成熟而负责任的企业必须进行的工作。使员工发展与企业发展同步是为员工设计职业生涯应该遵循的基本原则，只有二者同步，才能使得员工与企业能够走到一起，所谓“道不同，不相与谋”，如果连基本发展方向都存在分歧，那么这样的员工和企业分手是迟早的事情。 职业生涯设计贯穿于人力资源管理的五个环节中，从未有哪一个环节能够脱离职业生涯设计而独立存在，从选才时的发展空间承诺、育才的培训资本投入、留才的薪酬福利机制建立、用才的原则设定到人员淘汰的考核方案，无不体现了企业对于员工职业生涯设计的思路。 从在企业实际运作过程来看，人力资源管理从来不是一个单独运作的系统，而是融于企业各项事务中。 在企业中，人力资源价值实现最大化的地方，不是在人力资源部，而是在用人部门。我们希望通过导入新的观念、新的思路和新的模式，在企业中积极推行“非人力资源部的人力资源管理”，将人力资源管理在企业中引入纵深，使各部门在用人、管人的时候，能够遵循人力资源管理的一般原理和模式。在这个过程中，人力资源部应该扮演的角色是一个技术支持者的角色，居于公司与部门之间，将公司的用人观念、人力资源管理方法等先进、适用的框架提供给企业内用人部门，起到一个训练师的角色，起到一个桥梁的作用，真正使人力资源部成为企业中的隐性部门，让用人部门在企业日常人力资源管理中起主导作用。