[转载] 全面认识关键绩效指标KPI(2)

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全面认识关键绩效指标KPI(2) 指标使对象具体化 　　 应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了极性 　　 收入是“10000元”，即是说收入在以元为单位刻度的10000点位上，或在以“千元”为单位的点位10上。 1 ~. u& d/ e0 C9 Q) W　　 生活物质状况是“有车有房”，即生活物质状况在：无车无房、有车无房、无车有房、有车有房……，这些刻度的“有车有房”上。 　　 指标应用时，包含了向什么方向递进的“极性”。 　　 这里收入极性的一般的理解是“人民币元越多越好”，但在另一些环境中可能不是这样。比如一个公司分配股票和人民币，股票每股也合人民币1元，但它一直处于上涨期，这样每人每月的收入的“股票加人民币合计10000元”，根据每个人的表现决定股票和人民币的比例，在这种情况下，收入的极性是“人民币元越少越好”。 & e8 P& A3 k2 e　　 每个指标在应用时都有它的极性，这也正合了指标中文字的“指”，它表示了方向，什么方向是需要的。当然这个方向是在指标确定的范围中，收入就是确定在“人民币元”之中，而不是“（给）假期”、“物质（奖励）”。 9 J7 n" p! s- r0 O　　 在充分理解了指标的概念后，我们就可以分析理解关键绩效指标KPI了。 　　 助你成功的KPI技术

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BSC是KPI的一种，错！ 　　 “KPI是战略导向的绩效目标管理系统，现代最常用KPI的平衡计分卡BSC法。” 　　 “KPI法分解目标中，常用的是BSC法，将目标分为财务、顾客、内部流程、学习创新四大领域。” 　　 这些提法是不准确的，曲解了BSC与KPI的真正含义。 　　 在此以前，我们已经将KPI法定义的清楚完整地阐明了，如果把KPI技术再向前迈一步，加上BSC技术，那就错了。 　　 虽然BSC最初是将组织的关键领域分了四个KRA的KPI的建立起来的，但BSC已经完全革新了KPI的概念，成为一个崭新的系统。 　　 BSC系统中带有时间发展的动态概念，有超前指标和滞后指标，有绩效板块间的相互支持与需求，并且这些绩效板块形成一个完整的绩效发展循环，它们包括了动态发展的各个方面，等等，这些都是KPI系统所不具备的。 　　 不能把BSC说成KPI的一种，这样说，除了KPI与BSC是两个概念差别较大的系统外，再有就是防止把BSC系统固化到KPI系统之中，认为将KPI分成财务、顾客、内部流程、学习创新四个KRA，就是KPI的BSC了。这样做，首先违背了KPI系统的要求，使找到的KPI不符合实际需要，其次是这并不符合BSC系统的要求。 　　 如果仅为固定的四个KRA的话，田永亮的BSC是什么？雷锋的BSC是什么？还有前面例子中提到的治病、房地产、连锁店、等等，它们的BSC都是分为财务、顾客、内部流程、学习创新四个方面吗？如果硬性做成这四个方面，它们是不符合BSC要求或KPI要求的。这些方面的问题，可以从《BSC，助您成功》这本书中找到答案。 ; ?) } `: H# t4 r+ O: I. e) U- ~　　 助你成功的KPI技术 6 A: y+ s2 s, y6 ^　　 KPI对所形容说明的对象具有“指标”同样的作用，即对“对象”的递进程度进行衡量、限定衡量的领域、能够分解和嵌套、隐含有刻度和单位、应用时即将其落实到刻度上的点位且隐含有极性，这样一些的特点。但它不称作“指标”，而称作“关键绩效指标”还有它另外的一些特点。 1 t, Y) y( @" n! O$ h$ w K　　 分解关联，建立指标网络体系 　　 KPI是按一定方式分解建立的指标体系；从总目标开始，先确定构成总目标的一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个KPI体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由于下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。 过去用财务指标管理企业，一个重要的原因是它不能体现包含工作过程要求的整体指标网络，不能把握全局，而用KPI，它是从总目标分解下来的，是实现总目标的整体，这也是企业家们越来越多地采用KPI体系的原因之一。 　　 保证关键，是各种可能的优选 % @& q F. s( i. s1 s　　 从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果你愿意去找它的形容限定词，可以有无数个，但哪个是最需要的？这个“对的”、“需要的”本身就有非常多的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，符合逻辑的方法。 0 z9 Z! X; p% X" e: x　　 KPI技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法，保证你找到的KPI是最优的，是最“关键”的指标。 　　 指引方向，是九九归一的聚焦 ; i' G0 G0 L- z. L# L1 X. T　　 KPI是个指标体系，每一个KPI不但有它具“极性”方向的指引，而且众多KPI都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。因为KPI的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚焦于总目标的发散的网。 7 W v$ @2 x& d( `8 {　　 当作目标，刻度点都可是目标 5 a. V& X$ R3 ~7 P/ F　　 实际上，目标是你所期望实现的一个状况，换句话说，就是你希望达到的一个点位。达到没有？是多了还是少了，这里就有个程度概念，目标是个标准，用它来检查是否达到了这个标准。 : p* l0 S' [8 Z% b0 f, C U　　 目标= 期望实现的标准= K PI刻度上的点位 + KPI ' q" ?9 U; x/ t$ Y　　 KPI这个衡量的尺子，是衡量未实现的状况或未来某一点的状况，那么这个尺子上的点一旦固定下来，这个点就成为一个目标。 5 w$ i) t" |/ a# {0 y　　 总目标分解的KPI，每一个KPI上都有希望达到的目标，都可以据此制订目标。 量化量化，分段定性也是量化 . h }# B. ]4 a! U0 k* k9 J　　 既然KPI是表达递进程度的，人们总是希望它能够绝对量化，比如收入是10000元还是10001元，这样清晰明确。实际上量化也是有程度的，在一种情况下差1元可接受，在另一种情况下是不可接受的，比如计算利息和汇率时，大数情况下需要精确到元的万分位。因此只要用KPI能够把对象衡量表达得清楚，就可以称量化了。 　　 用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房”表示“生活物质”状况，用这四段能够表达清楚，就行。在企业KPI体系中常有“工作进度”这样一个指标，如果用几种进度的状况能够表示，这种分段定性也是一种量化。 1 o# P5 c1 R7 x e' I　　 度量事实，给出客观准确答案 1 i* u' A1 k; G; Y' t+ |6 ^( @　　 作为指标，KPI专用于表示在实现总目标过程中各个部分的进程；所有进程都是要实际发生的，用KPI去衡量，就是衡量客观事实，就是对客观实现给予形容和定义；而KPI在制订时就这种针对进程设计了它的刻度和单位；所以说，KPI是对客观事实进行度量，给出客观的评价。正因为KPI的这个特点，才使很多的企业积极导入KPI体系，用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判断，来管理企业、掌控企业、推动企业发展。

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KPI是先进管理方法 ) e1 O4 I* R( Z$ a3 k* C　　 “KPI是一种先进的管理方法。” 5 G7 q' @3 O6 a! Y+ f+ C　　 这是刚接触KPI时说出的话。 　　 我们听到很多企业的老总都这样说。因为这种方法是从管理技术先进的西方国家传入的，国内数的着的先进的企业，都在应用KPI技术方法。大多数追求管理提升的企业，也都想引入这种方法。 　　 我们还常常可听到的一些表述有： * r6 A. }2 s* V x& b# O. y0 a' I　　 “KPI是科学衡量工作成果的方法。”在这个说法中，提到了“衡量”这个词。 + D' {; m3 i9 b- _1 {. G, N: i　　 “KPI是寻找和建立关。”这里提到了“关键业绩”和“指标”的概念。 ; ]( m3 R7 Y" D2 q( s2 G- A　　 “KPI是能够管理绩效的方法。”这个定义关键绩效指标的方法进了一大步，认为KPI“能够管理”，也就是将需要的绩效有条理地组织和协调起来，说KPI是一套管理绩效的方法。 1 j5 f& t7 H+ |! u9 ?　　 KPI是战略导向的绩效指标 　　 “KPI是战略导向的绩效管理系统” 　　 这种说法强调了KPI的重要性，可区别于其它绩效管理系统。 　　 在KPI技术出现之前的大部分绩效管理方法，很少能够完整分解组织的战略目标；针对个人的绩效评价，一般是评价工作者的品德怎么样、工作能力如何、工作态度是否好、工作量做了多少，所谓“德能勤绩”考核法，这种方法往往容易脱离企业、团队的目标，没有系统性。 - t" |; s8 R7 d/ t/ v2 s" Y3 F　　 什么叫“战略导向”，因为KPI是从战略目标，或者说是从总目标上分解而来的；总目标分解出第一层的KPI，第二层从第一层分解而来；第三层从第二层分解而来；这样，每一层都导向上一层，最终导向最高目标，因此而形成了战略导向。 　　 KPI的分解与工作计划、工作任务、组织结构有关，这些指标也会落实在企业的每个人身上，成为每个人的绩效考核指标，由此形成了一个绩效指标的系统。 　　 “KPI是战略导向的关键绩效指标系统，它是应用头脑风暴和鱼骨图，分解出KRA/CSF，建立关键绩效指标的方法。” : |* f$ x" s: b& I1 F3 y　　 这个定义就比较专业了，它阐述了KPI的制订过程，并且说明这个制订过程中有“关键结果领域”、“关键成功因素”，得出的结果是“关键”绩效指标“系统”。 KPI是量化分解的关键指标 　　 “KPI是战略导向层层分解量化的关键绩效指标系统，能够帮助把握工作方向，准确衡量工作成果，是一种先进的绩效管理方法。” % Q2 f m6 \" d; W* n% F0 I　　 这是对KPI认识非常深刻的人才能说出的概念，它强调了四点： 　　 第一，KPI是战略导向的，这在前面已经说过了； 　　 第二，量化，这个认识给人的印象很深，以为KPI都数据化了，实际上并非如你想象得那么完美，这在下面的分析中可以发现； 1 z1 K: E, Z4 F5 |8 T　　 第三，KPI在工作过程中能够把握，或者说帮助你掌控工作方向，它是通过让你明确认识到工作做到哪一步，哪个程度，还差多少，并且是用一组的指标说明这个问题，这样你就知道工作的哪些部分做多了，哪些部分做少了，离总目标还有多远等，从而调整工作； 　　 第四，KPI对工作成果进行评估，得到准确结果，“准确衡量”这是一个不容易达到的高水平状态； ( b" k+ _* U, N/ e m U' t　　 第五，KPI是一种先进的管理系统；从前面的表述中就会发现，如果企业的各个组织单元都进行KPI管理的话，它的先进性、系统性、科学性，真是无可比拟的，可以说是上了一个大大的台阶。 + v) Z7 r5 P) e, e1 ~　　 这个定义中，最出彩和最难做的是“层层分解”、“把握方向”，看似简单，但大多数情况下难以正确认识到，更难以真正做到。 　　 KPI是以事实为基础的管理技术 A) p2 V( C3 T; M　　 “KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。” 这是一种通俗且比较全面的表述，它包含了“总目标分解”、“建立衡量指标”、“选择关键衡量指标”、“建立次一层的细部目标”、“用衡量指标设定阶段目标”、“进行过程管理”、“将目标进行量化”、“可衡量判断总目标的达到情况”等一系列概念。 　　 “KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。” 　　 这是一种更全面、更专业的定义。 　　 事实为基础，对绩效达到程度的判断，都是以具体的事实为依据的，减少人为的、不确定性、容易产生歧义的判断； ( [9 M( s/ [; n! p& i8 X　　 团队和个人，在从总目标的分解过程中，都将KPI落实到责任人身上，如果是团队，则首先落实到团队，然后从团队落实到个人； , @! p: U1 Y# h: I- E　　 计划和行动，KPI的分解与工作方案相关联，监控工作过程，并体现在工作计划和工作行动上； 　　 过程和结果，好的KPI体系，必然即包括结果指标，也包括过程指标，是全程的检查衡量； $ L! j0 t$ T) A) g; d/ O　　 管理技术，它需要进行专门学习理解和学会应用，需要专业者给予辅导训练； 预期方向，指标可以指示工作的方向，这个方向就是预期的总目标和各个阶段的要求； - v: v% S1 p# U2 x" r, j. _4 J高效促进，由于有了明确的方向，用指标刻度显示行为、活动、成果的进展，有一种目标牵引加速前进的意味； 3 z3 F2 H. @$ |　　 突出发展，所有KPI都体现一个统一的目标，目标方向集中，使得精力集中资源集中，能够更快和更有效地达到目标； 　　 促进绩效，能够知道绩效达到多少，超过了多少、欠缺了多少，有了一个明确的衡量，即便有差距，也知差距大，用了多少成本。 + c9 y) v3 v2 p5 n4 s/ P　　 职能职责KPI、价值树KPI 　　 KPI是“关键绩效指标”，很多人就把这个“关键”当作“重要”理解，因此出现了KPI的泛化。只要认为某个指标重要，它是多个指标中选出的一个，就把它也称作KPI。职能职责KPI及价值树KPI是两种典型的KPI泛化。 　　 第一种是把职能职责的主要要求转化制订成绩效指标，把它们也称作KPI关键绩效指标。企业的组织结构是为实现企业的战略目标而设立的，每个组织单元都为上一级组织服务，分解和承担上级的任务，从每个组织单元发挥的功能出发，这样也可以形成一套相互关联的指标体系。但这种指标关系会显得比较松散，分解关系不太紧密，而且是相对静态的，不能说是严格意义的KPI。 　　 第二种是把企业的价值树转化为绩效指标，称作KPI。企业的价值树是从要实现的最终价值出发，通过价值实现的分解，建立起一个价值关联关系的价值树。这种提法常常用杜邦财务模型来分解，因为杜邦财务模型是从净资产收益率为起点进行分解的，表示的都是财务“价值”。但是财务指标一般都是滞后的，而且大都表示结果，与实际工作有一定的差距。 3 `! [7 P/ h) \4 @# A% _　　 应该说，各种泛化的KPI，减清了企业从实际工作角度分解建立KPI的难度和复杂度，对于一般工作环境、工作内容变化比较大的企业作用就比较有限。