[转载] 大家因老板文化合伙混

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文/陈达夫 ; m4 j% j$ [6 R7 q+ g: _7 \　　当前看来，我对中国管理现状的预估仍旧是过高的。实际上，我们的社会不是没有人才，不是没有资源，也不是缺乏市场，更不是缺乏诚信，而是“老板文化决定一切”的惯性，令多数员工的努力归于失败与管理者的管理失效，乃至既定的秩序也归于大众，最后造成业已形成一定基础的企业和员工“一起混”的现实。这点上，让我深感恐惧与失望：在老板文化日趋占绝对话语权与资源控于少数人的总体条件下，直到在今天必然形成为“因老板文化合伙混”这一现实。 　　第一个方面，有老板文化则有“忠臣”、“能臣”、“庸臣”与“奸臣”。 　　历史告诉我们，暴力管理一般是集权管理的产物。由此，封建社会管理中出现了四类官员（管理者）：“忠臣”、“能臣”、“庸臣”与“奸臣”。从组织稳定的角度出发，这四类管理者无所谓优劣差异，他们都是集团中不可或缺的。只是，就现在看来，我们必须要懂得如下几点： 　　首先，这几个评价词汇，是由后人或当时的成功者给出的； 　　其次，非产权者的打工仔，可以选择或确定能成为自己意愿的某类管理者吗？ ( U8 S9 |8 s( B9 b; G3 k5 M, ^5 G　　第三，叛变成功的“奸臣”一旦成了“能臣”，甚至不小心成了下任国君，那么，依旧是打工仔的人们将何去何从？ 　　在此基础上，我们如何理解与把握以及后人如何评价“忠”、“能”、“庸”或“奸”？就很难有一个统一的量化标准。 　　我们可以先依常识来简单比较与理解“忠”、“能”、“庸”与“奸”。 * D# m5 O& o$ C' _- O0 a! f　　“忠”，往往是相对于“奸”来说的，集中体现这类人物的品行和人格的高尚，谓之曰“德”。在漫长的封建社会，一般表现了属下对上司、仆人对主人的权力与利益的一种绝对的，甚至是毫无原则的服从与维护。因为一味地追求片面的“忠”，而忽略是非真伪，也容易被冠以“愚”字。一旦危机中的老板文化者过分奖励与重用“忠臣”，则“能臣”易于转化为“奸臣”，且“奸臣”更易于得逞。 . z( K/ ^0 `" \1 y　　“能”，一般是相对“忠”的价值而言的，谓之曰“能”。“能臣”向来在道德与法律上不被追究，其主要原因，是这类人物能带给组织进步。正因为“忠”可以削弱组织的实力，甚至阻碍组织的进步，所以，危机中的老板文化者需要“斩杀忠良”，而放开任贤举能的手脚，则“能”带给组织进步的价值被选“优”。 　　“庸”，在法理与道德上均被“忠（德）”、“能”排除在外，可能既不会为维护大原则而忠心耿耿，也不至于出现违背大原则的言行，凡是自己份内之事一般都能做到恪尽职守，但不浮躁冒进也不居功自傲，顺大势、随大流、应大局，谓之曰“勤”。在老板文化条件下，这类人物应该属于绝大多数。危机出现，他们一般是起不到转型与变革作用的，他们自身最大坏处是总因处于跟从者命运易成炮灰；在整个组织生命期限内，他们都是居于基础与中立的层面，无所谓“择主而事”，照旧“交粮纳税”，有功无过，也是一个不能少。 9 Z& ~4 ^9 `, ?8 A' f. h　　“奸”，在失败的阴谋中，无论在法理上，还是在道德上，这类人物均是口诛笔伐的反派人物；不过，在成功的计策后，尽管可能遭致后来的道德先生旷日持久的批判，但当时的法理会认同其行为的合法性，且文字记载往往大手笔地将其作为 “顺天应势” 的正派英雄人物。 ! c' g9 j y- d" z　　正因为这四类角色的不同性质和价值作用，所以，我们今天在有形的文字记录里，免不了总会看到持有不同价值观的人们给与这些人复杂的，甚至是迥然相异的评价。 7 y p7 G' i$ q8 A7 n; y　　由此，我们可以探究如何选择成为和做好“忠臣”、“能臣”、“庸臣”与“奸臣”，也可以思考如何识别与任免“忠臣”、“能臣”、“庸臣”与“奸臣”，前者称为“忠臣、能臣、奸臣与庸臣之道”，后者是为“老板之道”。 0 Z ]8 @ a% ~+ D: {　　在一个利益集中程度与分散性质既定的体系中，这必然是一个十分复杂的环境，表面的和华丽的形式会将真相深深掩埋，真实的目的被人为的动机隐藏在光鲜的外表与堂皇的理由之下，打工仔想要选择成为什么样的职业人士，和很多时候的老板文化者一样，恐怕只有品尝了失败苦果后，才会懂得自己和看清对方： 　　那些平日里出语尖刻者，即是犯颜直谏的“忠臣”； 6 {( K1 b1 V" }5 E5 C# |! Z, s8 f　　那些惯常油腔滑调者，即是左右关系的“能臣”； 　　那些多年来甜言蜜语者，居然是别有用心的“奸臣”。 　　不过，总有一类人很好识别，那就是“庸臣”，他们或者像“勤劳的小蜜蜂”，或者像“扶不上墙的阿斗先生”。 　　人们有选择取舍的万种理由，但安全需求和生存需求是生物人的本能需求核心。自然地，如果您做不到独领风骚，当然可以让自己学习成为一名不倒翁。所以，大多数人可以视情况而定，成为“勤劳的小蜜蜂”，或者选择入职“扶不上墙的阿斗先生”：前者多发生在相对稳定的环境中，后者则出现在复杂与危机的格局中。这一点，我延伸一下，一般处于同样的环境下，选择成为“庸臣”和“庸企”的理由，大多是相似的。 8 n2 Q; {5 } b& I# o/ b　　不论怎么说，我想，有一点是肯定的，成为“庸臣”可能不是管理者自己追求的结果，但是放弃选择成为“忠臣”、“能臣”或“奸臣”，肯定是成为“庸臣”的前提。正如事实上已经放弃了选择成为“卓越企业”和“优秀企业”的老板文化者一样，创新管理与投资模式，肯定是不可能实现的：则一切向别人学习，复制与模仿别人，事实上等于将学习创新可能承担的后果尽量减小至最低。通俗所说“人怕出名、猪怕壮”，管理中的庸企老板文化正属此类，除非您是最大的老板。不过，一些已然铸成败绩的和目前正在膨胀的很多知名企业，他们的掌门人总是犯下这个致命的老板文化错误，误以为自己总能屹立于游戏规则之上，导致多年的努力尘归尘土归土…… : N6 W' V. H. W2 C+ q! ~. l　　对于打工一族来说，世间总有四类管理者，故，老板文化者总是一厢情愿地希望能够邂逅到“忠臣”与“能臣”；而一旦自负可以慧眼识别“奸臣”与“庸臣”时，这个时候在自己的组织里就会一不小心混进许多“南郭先生”。

参玄子

好文章~~

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这种现实是我目前深感失望的。 + j$ v! f# l3 p& H9 s1 H: X　　有位管理者对我说：“失望，说明你仍旧高估了管理现状，高估了企业主。中国管理那么落后，正好证明大富管理思想大有可为，总有一天大富理论会成为老板们的圣经。” 　　也许吧，我宁愿相信这一天早日来到，不论是大富思想，还是小富理论，或其它。 　　可惜，我今天仍旧走在一座点菜时当面鲜活食品，而端上餐桌依旧鲜陈难辨之玩精的狡猾城市…… 　　 　　老板文化谈多了，我不想再谈了。 ; c Q7 o+ k: V( c0 j5 T 呵呵，“天要下雨，娘要嫁人，随他去吧……”

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由于上述种种和现实的复杂性，当相关用人单位在事实上无可奈何时，是否应该由负责人才的官方或其他第三方机构，通过一定的资质与能力验证后，再直接派任相关企业呢？ 　　不过，话说回来，那难道不又直接成为人事管理的计划经济模式？而且，又有谁能做到真正公平地监督与验证相关官方或其他第三方机构呢？ 　　 $ g: n5 c/ E1 R: H2 l- E0 `& [　　看来，既然市场经济意味着放开企业的经营手脚，那么企业如何经营？确实应该是企业自己的事，只是老板文化让很多管理者的努力归于管理失效。这才是企业与组织的责任所在，是解决当前管理困境最亟需正确对待的关键。这些，不断提高管理难度，也不断表现老板文化的局限性。 　　 7 d' B q0 u6 p, F3 \# |　　不过，消极地说，对于企业而言，既然“百年企业”殊难打造，现在尚处成功地位者，何必不把握现在，先赚为要；对于员工来说，既然努力工作未必有用，就那么点收入，何必自寻烦恼，不如在为了改善“混”的条件上下功夫，去提高学历或考取资格…… 　　也许这一句“因老板文化合伙混”，并不好听，但暂时，我们都处于这样的运程之中。即便您自认成功，也只是停留在积累金钱的数量上而已；本质上，都是相同的。 　　尽管“合伙混”可能不是老板文化者所希望和追求的，但老板文化者经过起初的艰辛创业后，随着企业规模与投资链条的拓展，往往识别与领导人才的能力会逐渐下降；或者，更准确地说，停留在过去小规模与游击式的用人术，已经难以识别与领导更高层次的人才了，以至于间接造就“合伙混”现实。

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第二个方面，老板文化催生“南郭先生”。 　　每个人都会有不自信的一面，正如每个人都会有很自信的一面。相对经验主义者来说，这种表现更明显，有成功经验者同尚未通过业绩校验的人相比，二者可获得的重视程度和待遇是有天渊之别的。由于老板和打工仔都是自然人，一旦当组织主要依靠个人，而不完全是凭借团队决策时， “南郭先生”混进来的几率就非常高了。 ! z* [! I" s5 z p　　首先，我说明一下，“南郭先生”和“忠臣”、“能臣”、“庸臣”与“奸臣”一样，也是在组织行为已有结果的成败后的事后评语； % n. a3 L* m7 Q3 b/ w　　其次，“南郭先生”和“忠臣”、“能臣”、“庸臣”与“奸臣”不一样，他（她）是本质上的假冒伪劣人才，没有“忠”、“能”、“庸”或“奸”的评价必要，且多表现为能力和资历的严重不匹配，甚至是错位。最主要的表现，可能是伪造学历、经历之类；而可能造成最严重后果的，是其光辉的经历与实际的能力完全不符合。 + l0 u+ e) {3 R　　其三，“南郭先生”多是当事者故意选择的，以为可以瞒天过海实现个人的某种目的。 　　按照后果的严重程度进行划分，“南郭先生”可能成为组织管理者中的新任“庸臣”，这种危害尚且不太明朗；但是，一旦当企业决策层里出现了“南郭先生”，则后果可能是难以估量的。 3 N' p5 C+ {9 Y N　　这里，我要重点阐述一下，现实中很多优秀的人才为了获得一份合适的工作适当地编造经历，或者因为某些职位设置过高的学历与资质门槛而伪造学历与资格证书。这两种情况多发生于不公平的腐败社会，增加了人才就业与用人单位招录的复杂性、难度和成本。针对类似情形，企业组织宜区别性质后不同对待：对于前者，应该从人才的真实能力、过往经历、个人性格和朋友评价其品德等方面入手，决定录用与选拔，辅以事件考察，确定任用的位置；而对于后者，由于性质较为恶劣，宜确证其个人动机，一般情况下，对动机不纯者，最好不要录用，即便是能力确实是企业当时之所需，也宜以“能臣”待之。当然，其中可能埋没了许多“忠臣”与“能臣”，用人单位可以不拘一格、酌情而用，如能把握与善用这类人才，往往会获得意料不到的竞争效果，类似于说“知人善任决定企业高度”。当然，我这个建议仅适用于现实的老板文化社会条件下。强调一下，这二者均不属于我所说的“南郭先生”。 　　那么，真正的“南郭先生”究竟是哪类人呢？ 　　真正的“南郭先生”，他（她）们通常都有 “优秀”的履历和当时在良好收入基础上装饰的外面。为什么这样说呢？举例说，一个毕业于名校的MBA和一个毕业于不知名院校的管理研究生，究竟以什么样的标准来确定哪一位是真正的“南郭先生”？这如同春秋战国时期，鬼谷子是策略大师，有许多功成名就的学生，当然也有名不副实的“南郭学生”，但和另外老师神谷子（杜撰）学生不同的是，“鬼谷子学生”就是金字招牌，刚一毕业就可以入名企、就高位。名校MBA当然比不知名院校的管理研究生更具人才竞争优势。这一种情况，主要由个人出生和成长历程的不同所决定，类似于说“出身决定人才高度”。 ; l! G4 h: B4 V* Q　　另外一种现象是，有某种隐藏资源者也是容易跻身名企并轻易获得高位的。比如，朋友、亲戚、官员、利益方介绍，行业名人之类。这种情况对企业与组织的危害可能要小一些，但和第一种情况一样，也是通过形式上的资历直接夸大其个人能力并隐藏其缺点，来构成对下一家聘任企业的损害——对他应聘的企业来说，他的简历比一般资历者的简历，会更有说服力得多，类似于说“关系决定人才高度”。 8 P: {- W5 Y+ P, t- Y　　在人力资源管理实践中，我提醒各位从事相关工作的管理者，企业组织很难通过正常的个人背景调查方式事先就能清楚这些人的真实能力与工作表现的。相反，有趣的是，我们调查很多优秀管理者的背景，却很容易获得其过去服务单位对其过低、甚至贬损评价的信息，让实际情况变得更加复杂。这在老板文化盛行的企业十分普遍（呵呵，当然这也不是绝对的），无能者容易学会讨人喜欢术，能力强者容易招致老板与手下忌恨。 ! U" |! W% d$ F( ]6 k2 z　　况且，很多针对个人背景的调查工作，通常是由人力资源部实施的呢，一旦这名调查者既不“忠”也无“能”时，问题就更加严重了；还有一种情况是，很多人力资源管理者过于机械地理解职位描述和判断应聘者履历，结果也让真正适合企业发展的人才白白错过。现实的事例我不列举，但我想起明朝知名大臣铁铉，原本只是一介书生，不因特殊的历史事件，他可能永远难以成为明朝最高军事长官；而之前贵族出身者，趾高气扬的李景隆，即便是成为三军统帅，依旧不改纨绔子弟的“逃跑”本色，白白葬送了近百万正规军和时任皇帝的前程。 5 W! [: [; S% j8 R% z　　这说明，“优秀”的履历和当时在良好收入基础上装饰的外面，均只能证实“南郭先生”的管理无能。 ; x! Z8 i+ g, l' b　　当然，还有一类人应该区别开来。比如，有些人物的管理口才与财务表白均表现优异，但一旦运用至单个企业就毫无价值，可能他更适合做个财经批评家与大学管理教授，而不可能成为优秀的管理者。这种职业定位上的区别，和“南郭先生”完全不胜任本职工作，是根本不同的。