[转载] 如何成为绩效专家-绩效管理

龙虚天

绩效管理以其完善的体系、完美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，正在受到越来越多的关注和研究，被管理学家喻为管理者的圣杯。 绩效管理里包含了大量的管理思想和管理技巧，如X型的管理风格，授权沟通，计划监督，员工激励，员工培训，员工的自我管理与自我实现，等等。可以说，绩效管理是所有管理理念和管理手段的综合，企业的管理就是企业对绩效的管理。 5 |( T+ j8 Y' V& C/ C- N从这个意义上讲，绩效管理是管理者的圣杯一点都不为过。 对管理者来说，如何才能获得这个圣杯才是至关重要的，获得圣杯需要做哪些方面的努力才是他们最为关心的问题。 我认为，获得圣杯的过程，就是管理者和员工成为绩效管理专家的过程，而且这是一个长期的过程，一个管理者和员工共同修炼的过程。 : ^) }1 c* t3 C8 y) w* j" x+ O一、修炼什么 5 I7 t' | M- i' J: L5 j9 p# S要回答修炼什么的问题就首先要弄明白绩效管理是什么。 0 h. H0 x; w# e' [* A绩效管理是管理者和员工就员工绩效进行对话的过程，在这个过程中，管理者和员工共同制定绩效管理的目标，通过管理者持续不断的辅导和员工的个人努力，最终达成目标。 简单地说，绩效管理就是管理者和员工的对话过程，在这个过程中，管理者和员工共同进步，共同提高，达到两者成为绩效专家的目的。 / ^" \* A' S3 n6 P+ W所以，管理者和员工所要共同修炼的主要任务有两个：一是绩效目标的制定，一是对话即绩效沟通。这两个工作做好了，绩效管理的目的就达到了，管理者离那座圣杯就越来越近了，绩效专家的修炼就能有成效了。 - ~7 a4 f2 V( }/ i* _二、修炼的步骤 + @( j% O+ r8 K7 v- \/ d9 X修炼的步骤即是绩效管理的流程问题，即管理者和员工如何做才能完成绩效管理的流程，在绩效管理的系统中完成绩效专家的修炼？ 通常，一个完善的绩效管理体系有如下五个构件： y$ `$ q0 Q7 u9 s# y( ~ Q1.设定绩效管理的目标； 2.持续不断的沟通过程； 3.记录员工的绩效表现，形成管理文档； 4.绩效考评； 4 }6 C+ L# r& J0 s4 S# F5.绩效管理体系的诊断和提高； * c/ X' D" i: C& ~& B) |; a. F这五个构件既是绩效管理体系的组成部分，又是绩效管理体系的流程。一个完整的绩效管理体系必须同时具备上述五个构件，缺一不可。 三、怎么修炼 ( u9 v5 L1 M, s4 {' S怎么修炼的问题即是管理者和员工绩效管理的流程中如何去做的问题。 一）管理者的修炼 1.帮助员工确立绩效管理的目标 ; R8 E g+ `& `: a绩效目标的设定是绩效管理的一个关键，也是一个难点，绩效目标设立了，达到量化的要求，衡量的标准明确了，考核的期限确定了，绩效管理就成功了一半。 设立绩效目标的时候，管理者需要充分收集有关员工绩效的资料，认真研究企业的战略目标、远景规划和年度经营计划，员工的职务说明书，员工以前的绩效评价。在与员工进行充分沟通的基础上，与员工就下列问题达成共识，形成员工的绩效目标： 3 w% |+ f Z* m' Z% {% G8 C9 n' N$ s1）员工应该做什么工作？ , \; M, g% x5 a+ K# f2）工作应该做得多好？ 3）为什么做这些工作？ 4）什么时候应该完成这些工作？ 8 `, G. w# |3 u7 B6 k5）为完成这些工作，员工需要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ ! {# S8 E7 [/ ?8 t2 M+ Z6） 管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ " r: ~2 F$ J! X) X2 p通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，使得员工更加有的放矢的工作，管理者更加明确地实施管理职责。 ! q" m$ M7 a6 q$ R2.通过持续不断的沟通辅导员工提高业绩水平 目标制定之后，管理者和员工所共同关心的一个问题是如何通过共同的努力去实现目标，通过实现目标来提高员工的绩效能力，使绩效目标真正落到实处，使绩效管理真正发挥作用。 ( c. Z) D9 N, n9 Z% G' O在这里，辅导员工提高业绩水平是目的，沟通是达成这个目的的手段，持续不断地沟通是问题的关键。 5 I& a5 V$ D3 W; F在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。一定意义上，员工实现绩效目标的过程就是管理者与员工持续沟通的过程。 + f7 ]% h& r3 J绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 . ~% d( L5 Y, D2 P* `' f8 R1 O. J这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供支持与帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 * u) M8 d1 X- t) U在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。 7 J% T/ e2 N6 p9 H% {需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。 3.记录员工的绩效表现，形成绩效文档 % j. Y* L) v4 R1 H绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现异议。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 ! t! K4 E! _2 ` ^争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，都是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。 , c! i# r( }2 C* U为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 : @: y; Z9 M* P) P. H$ p做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。 # j4 P' `. w) }) Z) |这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。 同时，做文档 9 ?4 ]( N; v5 o9 u; w. M8 K) n相关文章 · 各类岗位职责与考核标准一 s' r$ h% ]! o6 A9 b· 绩效管理的逻辑顺序不可违反 · 绩效考核与企业发展 · 提升人力绩效是企业成功的关键 · 通用：考核要有利于员工成长 · 绩效考核怎么做（一） · 量化岗位工作任务的方法 0 V% @ X$ e5 b: A- f· “量化”VS“不量化” · 绩效考核如何才能达到实际效果？ * f. n) ]9 Z6 e# w· 绩效管理执行的学问 + o4 d9 g- ?% W· 怎样给“猫”分“鱼”？［推荐］ 1 W- N2 \9 C6 L+ z· 管理实践:年末绩效考评中常见的六种误解 : h. Y$ p. H. s# y· 绩效考核：走出泥沼 · 从阿尔卡特看机制设计 9 z9 p+ P5 Q2 Q+ j· 团队绩效中的情感因素 ' a0 v' o! O" `, T7 i. G/ }; t[URL=http://www.jinlanmeng.cn/showArticle.asp?ArticleId=40319&ClassId=26]http://www.jinlanmeng.cn/showArticle.asp?ArticleId=40319&ClassId=26[/URL]

karlxu

绩效管理不是简单的年终考核 包括薪酬、任职资格体系 # L) a0 H7 v& k]激励机制、企业文化等整体配套体系 8 i2 N. c3 @0 k- o5 `是系统工程，才能做好

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多谢楼主分享

我的韵竹

:) 谢谢楼主分享

十七楼的幻想

我们在做完整的绩效面谈，效果不尽人意，直线经理的水平有待提高:(

hyk1110

说的容易做得难。。。。

美0606

其实现在很多公司都很难做到上级与下级的有效沟通，特别是工作繁忙的时候，绩效沟通是完全没有的，工作目标完全是由员工自己去设定的，曾经在以前的公司做过多次匿名调查，绩效沟通也不会是深入的

342277109

有道理！

职业流浪人

[em01]

七雄

效绩考核现在差不多是一块鸡肋.企业管理者都知道它的好,也知道它在管理中的不可替代的作用,但是,却不好用,很多企业的效绩考核演变成了分配奖金的一种途径,有的成了上司控制下属的工具,更有甚者,成了制造公司与员工\上司与下属之间矛盾的作坊.请教一下这其中的因素倒底是什么,如何能找到符合国人的效绩考核制度?