绩效管理的十大困扰---之一

smallfish5585

许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！ 　 4 e. |5 i6 D" D　我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。 　　另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业管理都好。并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。 　　所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？ 　　根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。 　　第一大困扰：绩效考评不考评绩效； & `3 e2 Q5 Z" q$ G　　绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听： * K! r/ H N/ \* {9 X' K8 D( Y　　景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。 　　那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？ ) n+ k8 J# M& E( X2 @　　另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？ 6 C8 @$ W# _% f ?/ R# h) _, x& E* ~: t. o　　也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。 1 I. N3 |! [# N! y! L　　那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！ 　　由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？ - n* T8 ?3 X. |　　并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。 　　还有一种情况，大家都打成一样的分数。当然，关于“工作态度”并不是绝对不能考评。要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分，员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么，就考评什么！”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”！ 　　但是，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解。例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“1、面带微笑，2、双唇微开，露出牙齿，3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开，向酒楼方向呈45度角指引客人，5、同时说道：欢迎光临食为天酒楼，请问……?”这就是迎宾的“工作态度”！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而是一些可以客观衡量的行为规范。 ( e. L r; Y" f, {　　还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI-关键绩效指标”呢？因为，我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项，乱七八糟的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI。站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。 ( H2 ^, q- ?. L% C2 H1 A: Q+ U5 d. o　　“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。 　　总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。

笑看职场

一直以来我都是做绩效管理,我不太赞成楼主的看法,说工作态度/工作能力不应该纳入考核.一个人的工作是靠各个方面来完成的,态度决定了一切,工作能力既考核现有的能力,又考核未来的能力,这样可以营造一个不断学习的氛围,学习对于现今社会尤其重要.其实做绩效说简单也很简单的,在工作态度/工作能力/工作绩效三者之间针对不同的岗位采用不同的比例,工作绩效依据职位层次不同而不同,比如说一个部门的经理,考核他的绩效主要是这个部门的绩效,因为管理人员除了自己做事之外,更多的是自己如何带领一个团队去工作,现在的公司都不赞成那种单打独斗的管理人员.就我在企业做绩效管理的感触是很多人总是围绕如何去定制考核指标去谈,这方面固然重要,但如何有效的执行更为重要,一个好的制度没能很好的去执行那也是枉然.看到版面上很多朋友谈绩效管理的方法,我倒觉得我们公司做绩效管理的确做得到位,而且系统全面

brees

楼主说的确实不错，但是这样做的话工作量会不会太大了点，楼主可否把其它的九大困扰也拿来讲讲．．．．大家一起讨论讨论。

小绵羊@_@

公说公有理,婆说婆有理,每个公司情况不一样,遇到的情况也不一样.套用一句老话:具体问题具体分析.呵呵.....[em31][em31][em31][em31][em31][em31][em31]

ziqi5510

如此说来，很有必要为每个人都制作一份考核表！

月光之子

同感同感啊,所以老板经常催我做绩效考核,我迟迟不敢下手.就怕和以前一样都是做些表面文章.

franklaw

我个人认为，绩效考核是一种制度设计，其目标应该是奖优罚劣，并努力创造出一种基于能力的企业文化氛围，所以考核还是有必要的，对于楼主说的干什么考核什么，公司重视什么就考核什么，我个人比较赞同。另外，针对有的朋友说是否针对每个职位都要实施考核及如果实施考核工作量大的问题，是否可以通过每月计划任务书的形式来开展，即根据每个人（或者每个职位）的月工作计划完成情况来进行考核。

lgrlw0007

希望再出精品

踏雪無痕

“績效考核”是什麼東西？它真正實施的意義何在？為什麼這麼多企業通過實踐之後被大家一致認為無效無法操作的東西還要繼續下去？!難道企業非要實行“績效考核”嗎？訂立考核的標准是客觀的嗎？是完全可以量化的嗎？即使它是客觀可量化的，還不能保證考核的主管是否是客觀的呢!凡是“考核”能離開人嗎？能離開人的因素嗎?既然無法避免，那它就存在主觀因素，這才是績效始終無法做好的根本原因所在! 6 @ ]3 h+ ], x9 g U 試問，有哪家企業是針對每一個崗位設計考核表的呢？如果是，那第這家企業還生產什麼？還談什麼效益？時間、功夫全部浪費用在這上面了! 3 M: t. G) _. Q) W+ G, r1 e5 H& x$ r, E3 y1 B 重點不在有否績效考核，而在於公司的中層主管人員是否能帶動整個部門或團隊實現公司目標與利益，好的企業、好的老板、好的主管造就好的員工，而不僅靠所謂的績效能夠成功的!

零点

不错，很有同感