[转载] INC公司的绩效管理

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INC，英特儿营养乳品有限公司的绩效评估模式： 3 e: B# X7 n2 S" ~; k) n　　● 量化评估标准 7 I! Z. P9 B+ Y" a1 H0 v# O3 C. W ) Z+ o0 y% E. @　　绩效管理就是把公司目标、员工的工作成绩和员工的薪资奖励三者结合在一起的管理方式。英特儿营养乳品（INC）的薪资政策可以用三个P来概括，即Pay for performance(绩效工资)，Pay for people(技能工资)，Pay for position(职位工资)， 三者中约30%的薪资是根据绩效评估（pay for performance）的结果来决定的， 70%是职位和技能工资。 . d5 ~ t4 |5 K+ J/ Z+ J* d　　在绩效薪资这一部分，人力资源部门会设定适合于公司总体运作策略的绩效模式和评估体系。其中的重点在于绩效衡量指数，必须是可测量的，透明的并事先确定好的，然后根据这些指数对员工每个月的工作表现打分，并将分数与奖金挂钩。销售和生产部门的工作成绩是最容易量化和评估的，销售部门都是以销售额和回款情况来定义的，而生产部门也可以通过ISO9000的标准来定义。所以INC86%的员工每个月的奖金都是在绩效指数评估下得出的，大部分经理的年终奖也是如此而来。 h- j- h: P3 F2 ]: S4 i t 　　而经理级别的员工，由于他们承担的职责不同，其绩效评估是以MBO(目标管理)模式进行的。首先，经理将对自己在未来一年所需达成的目标作出建议。经与上司讨论通过后即成为该年度的评估标准。MBO的目标数不宜多过6项，其中70%要为可衡量的数量型目标，其余为质量型目标，每一个目标都要设定实现的程度，规范为５分制，３分是应该达到的，５分为出色完成，２分则是对其工作业绩低于预期效果的评价，其中３分的标准是至关重要的。根据MBO的评价，结合公司每年的业绩审计结果，最后确认经理的工作成绩。 ! E3 ?, S& B0 g; a {　　● HR部门的角色 　　HR部门在绩效管理中充当联络员和系统管理员。具体的指标由各部门制定，而HR部门要推荐目标的数量。例如，每人不宜超过六个目标，目标太多就等于没有目标。其中70%必须是数量型的目标，30%是质量型目标。质量型目标一定要把所能达到的状态确定下来。假设销售经理的评估指标中有一条是在一年中培养一个接班人。那么首先要看这个后备人选的现有状态如何，一年后要达到什么层次。然后确定培养阶段当中，要对他做几次绩效评估，协助他对阶段性工作进行回顾总结，每一次评估都要有所记录，这样就可以把他的这部分工作量化。 $ w! I, s7 m i" A$ A" y　　随着经验的积累，你会渐渐发现那些原本认为不能度量的工作，现在都可以衡量了，就看你使用什么样的方法。就人力资源部门的招聘工作为例，首先设计一张进程表，把招聘每个职位使用的时间作为一种度量方式。招聘重要职位时，需要进行一定的市场调查工作，这份调查报告也是绩效评估的依据。另外，对招聘过程的分析也很重要，对一些没有及时招到的职位，招聘专员是否对此做出及时的反应，把职位招聘说明重新评估，并与部门经理进一步沟通。这些都是可以定义的。薪资福利就更好衡量了，INC的薪资福利专员要负责整个中国公司所有员工的薪资，发薪的正确率和准时率就是很好的衡量。工作完成后，财务成本报表的清晰度、准确率，以及是否每月按时完成也都是可以量化的检验方式。 . l8 Y/ A/ V. r& Z 　　● 挑战在于各管理层面 7 o0 l+ Y6 V( |0 I6 D9 _ ' d2 j) d1 G, M @( N+ B2 |, p7 V　　这种绩效管理方式由上至下渗透到每一个部门的每一个人。越是高层管理者，目标宏观性越强，如销售额、毛利率是否达到目标要求。越是基层员工，目标越具体化。其目标的性质从"结果型"转化为"投入型"。这时衡量的输出比例会缩小，输入部分会增加，如出勤率、行为准则等。 3 T- v) j) I0 ]. q1 q; f　　绩效管理大大提高了工作效率，但是在实行过程中也不可避免地会遇到挑战。最大的挑战在于中层管理者，部门经理们从设计合理的评估指标，到实施每月评估过程，都要投入相当的时间和精力来进行绩效管理，在对他人评估的同时，也给自己树立更高的期望。而对于基层员工来说，如果目标制定的非常合理，他们大多数会有命运掌握在自己手里的感觉，表现的好坏不是靠个人的直觉来决定，而是凭事实依据说话，竞争环境也相对公平。可以说，绩效管理增加了管理的透明度，是"人制管理"向"法制管理"的过度，把人的感觉规范成量化管理理念并与公司大目标一致。 　　● 三位一体 　　目前，INC正在尝试将业务运作管理系统、培训和绩效评估三位一体的管理方式，应用在生产，营养和销售部门，实施方法就是把整个部门要做的运作过程定义成一个系统，每一个层面的绩效评估指标都在系统中被定义出来。要达到相应的绩效所要具备的技能加以明确，培训计划也根据技能要求来制定。并最终实现电脑化。如此使绩效评估更加细化。当然，这一切与鼓励员工创造性并不矛盾。公司鼓励员工对运作的各个环节提出建议。建议一旦被确认为优异即可纳入执行系统。

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呵呵，通过ISO来定义制造部门的目标，用过一次，效果确实不错，部门容易理解也容易接受[em01] m: Y8 Y) R+ B到是用CMMI和项目管理去定义研发部门的目标，一直没有机会尝试。