[转载] 让培训创造价值

陶渊明的海

市场的竞争就是人才的竞争，而培训作为提高人才综合素质的主要手段，被越来越多的企业所重视。但与此同时，很多企业认为培训投入很多，但产出很少，培训走过场。人员抱怨培训没有用，没有太大价值。培训怎样开展才能为企业带来高效益?针对这个问题，结合咨询经验，在此谈几点个人看法。 + x7 {( c1 N+ F　　[B]培训问题：多个因素交叉导致[/B] 6 b1 z% K: N: J+ a　　培训不能带来价值，涉及原因很多，但主要可分为几方面：认知层面、操作层面和制度层面等，每个环节做不好，都有可能导致培训达不到相应效果。 ; k. N9 f! P- A) `8 U$ t . x& ]% a* p8 x( P. O$ ?8 K　　首先从认知上来说，许多企业往往把培训的作用过分高估，存在一培训就灵的想法，出了问题就找培训，但事实上很多问题并不是培训所能解决的。这样，就会出现培训的悖论:一方面不断加大培训，另一方面，企业的问题，如质量问题、及时交货问题、人员流失问题依旧不断，甚至出现越培训越糟糕的情况。 　　从操作上说，许多企业培训的各个环节做的不太到位，往往因为一些细节问题而导致了培训失败。如培训调研没有针对性、组织环节漏洞百出、培训评估走过场等等。这也导致了企业培训中经常碰到的现象：培训就事论事，出了问题才进行救火式培训；培训赶时髦，往往是流行什么就培训什么；培训讲究气氛，人员反应热烈就是好培训；培训结束了就万事大吉，没人管没人问等等。 5 a* ~8 t6 ?) O - i5 ~: i* r% _; U　　从制度上来讲，培训没有与其他制度相结合，人员看不到培训的收益，培训处在“要我学”的状态，没有变成自动自发的“我要学”等等。 0 V0 K) [* e/ g' U! y% j" C　　[B]培训认知：培训不能保治百病[/B] 　　培训“保治百病”的看法在很多企业都有，但这只是一相情愿。培训不能解决企业所有的问题，这是培训成功的一个基本前提，因此，企业出现问题时，首先要端正想法，要通过现象看本质，寻找产生问题的根源，针对问题对症下药，这才是根本的解决之道。而盲目的培训不能解决问题，甚至会产生相反效果。 ) Z9 J; {: ^% O& ?% f$ n & K" R0 |5 [* m% O' R4 V! z　　人员绩效不高是企业培训的重要原因。其真正原因是什么，需要仔细分析，通常来说，人员绩效不高有外因和内因两种，外因包括企业经营环境，企业内部流程制约等，这些通常是人员无法左右的因素，需要企业层面来解决。而内因又包括人员的技能、态度、经验等因素，如果是人员的知识欠缺、技能不高，可以通过培训、学习的方式提高，而人员经验不足，就需要给他提供相应的实践机会。而如果是人员态度有问题，还要分析，是企业的激励有问题、管理有问题还是人员自身等等。如果人员对激励有意见，这时最需要的是改变激励方式而不是培训。而属于人员本性不佳，是很难通过培训改变的，这就需要企业制度出面了。 9 w! s' X' r" w% E" ?$ Y　　[B]培训调研，有针对性才有高价值[/B] * a' m: F m- I9 Z 8 x8 d9 l2 |( r) e　　培训的源头是人员需求，对症下药的培训才能解决企业的问题。这就需要开展培训调研，而这正是培训的难点。要真正调研出人员的需求，关键要做好几项工作：确定调研参与者、设计合理的调研流程、调研汇总分析。 　　确定调研参与者：开展培训需求调研，特别要避免的是：把调研问卷一发，人员填写上交，人力资源部一汇总就成了培训需求。这样需求没有经过核实确认，存在很大随意性，不太真实。恰当做法是：让任职者本人和上级一起参与，人力资源部起组织和协调作用，这是因为对具体岗位的需求，任职者和上级是行家，他们对岗位知识要求相对清楚，而上级在场，可以进行有效的补充；同时，也可以避免人员盲目提要求，盲目培训的状况。对于比较复杂的技术性/管理型岗位，还可以有相关的技术专家或咨询顾问参与，这样了解的信息会更加真实。 9 G# y$ D8 L" U) s " A" K. \" G% z) I% U# p# Z　　设计合理的调研流程：首先要根据企业的战略发展、岗位技能需求、人员绩效差距等，了解人员应该掌握什么知识技能；然后分析人员现在掌握的程度，还欠缺什么；下一步就是对人员需求汇总整理，按照轻重缓急排序，最后就得出人员真正的培训需求。当然，这其中每一步都可以继续细分：人员需求包括知识、技能等，知识里面可分专业知识，相关知识；技能也可分为操作技能和通用能力等。掌握到什么程度，还可分为初步了解、基本掌握还是完全精通等等。 ! G! Y K# {& H& K 　　汇总不同人员的共性差距，就形成企业总体的培训需求。根据需求设计，就可以形成了企业分层分类的培训课程体系。如按职能分：销售系列/生产系列/技术系列等；按照人员职位层级分：基层操作人员、中层管理人员、高层决策人员等。而根据人员的类别层次有针对性培训，就避免了人员深浅不一、赶时髦、一窝蜂的现象。对人员的共性需求，企业集中重点培训，而对人员个性差距，根据具体情况，采用辅导、进修、自学等方式来解决。这样培训效果会大大提高。

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[B]培训组织，细节决定了成败[/B] ' y8 j& `$ b3 U- |$ [# V 　　许多企业按照需求组织了一场培训，经常会发现因考虑不周、缺这少那，造成培训效果不好。这主要是由于不注重培训细节，导致期望很好的培训失望收场。 　　由于培训从策划、组织、实施到结束，要延续很长时间，而且牵扯到人财物、部门协调等，因此需要注意的地方很多，一招不慎，可能全盘皆输。细节决定了培训成败，根据培训流程，里面有几个关键点需要人们特别注意。 　　培训课程设计：涉及到具体课程的培训，最好还需要进行一次专项调研，尤其是请外部讲师授课时更有必要，要把人员对此课程培训的问题点、关注点写下来，包括人员对以前培训的不满，原先做过的各类培训状况等，把这样的调查结果反馈给培训讲师，让讲师有针对性的设计，这样就有效的避免培训解决不了实际问题的看法。而通过调研，让人员带着问题上课，人员的参与性会大大加强。 6 Y$ [* e+ n6 \4 t6 m1 V. a. I : W% q: l: r2 g7 E! L+ |! _( E4 x　　讲师选择：讲师甄选是培训成功的一个关键性因素，讲师分内部讲师和外部讲师两类。对外部讲师甄选尤其注意：聘选讲师一定要根据本企业的实际需求去聘请，避免盲目求名气，牌子大就是好讲师的倾向。这样花钱不少，效果不一定好，这就好比前段时间请世界顶级CEO来中国传道布教一样，结果却让人大跌眼镜。当然，聘选讲师还要避免盲目杀价、贪图便宜的状况，高质高价，低质低价的规律在聘选讲师时还是适用的。许多企业因为贪图便宜，结果请的讲师课程讲的很差，人员没学到东西，还浪费了宝贵的时间和精力，造成企业的总成本更高，得不偿失。另外，聘请外部讲师，时间一定要注意。对重点课程，一定要提前预定讲师，因为知名讲师日程安排比较紧。根据经验，可提前2-3个月左右，很多企业，往往等到要培训了，赶紧临时报佛脚，这样就很可能找不到好讲师。 . A- G q( k8 a# } S/ ^( a　　培训准备：培训准备是出问题较多的环节，这时事情繁杂琐碎、要求面面俱到，因此常常让组织者手忙脚乱，这时制定一个倒计时的活动安排表是个好方式，把培训组织过程中需要的各类准备事项按照时间次序全部填到表上，并确定具体的责任人和检查人。如提前2月，要与讲师联系确认，提前1个月要做培训课程调研，并把结果反馈给讲师；提前10天要确定场地设备情况；提前7天打印讲课资料，下发培训通知；提前3天左右讲师行程确认，各类评估表格印制；提前2天各类辅助材料准备完毕；提前1天布置会场，调试设备，安排接机等等。通过这样倒计时的安排，就可以有效的避免组织中的各种遗漏，做到有条不紊。 　　培训实施：培训开展以后，现场的组织协调工作也是必不可少的，许多组织者常常感觉到讲师来讲课了，工作就完成了，他们也就松了一口长气。殊不知这个时候也有许多陷阱摆在那儿，搞不好照样把培训搞砸。最常见的问题有：讲师的跑题、偏题，培训的冷场、次序的混乱、各类培训材料的紧急准备等等，这就需要组织者事先准备好各类解决方案和应对措施，避免因这些问题导致培训进行不下去，如：带头配合讲师的活动，避免冷场；把人员的意见及时反映讲师，让其作相应的调整，安排专人负责各类材料的应急准备等等。 　　[B]培训应用：把知识与制度相结合[/B] 　　如果培训结束后就万事大吉，简单的上完课就了事，结果没人管没人问，这样的培训对企业的作用是非常有限。培训结束后，还需要做好几个工作才算圆满。这主要有培训评估、培训应用等。 ! Q8 H' H' u" L+ S' M4 y, @+ E7 w 　　培训评估：检查培训有没有效果，值不值，在培训前就应该设定相应的目标，如本次培训要达到什么效果，通过什么手段测评等。在培训前把这些信息告知人员，可以大大提高人员对培训的关注度。培训结束后，通过考试、考评、现场操作、提交培训新得/报告等各种手段，就可以有效的对培训效果进行衡量。当然，也不能指望一次培训就能解决所有的问题，还要有相应的配套措施。 　　培训应用：培训结束后，最关键的是要把培训内容用于实践，用于日常工作中，促使人员形成良好的行为习惯。企业需要设定相应配套实施措施，来保证人员的学习效果，如时间管理/计划管理课程，就要求人员根据时间管理法则列出每天或每周的工作计划，并作为日常工作检查的依据。针对销售技巧培训，要通过定期的人员模拟实战、角色扮演等趁热打铁，强化培训效果。针对企业外派培训，要让他们把学到的知识讲授给其他人分享等。而把培训效果与考核挂起钩来，强化人员的行为，这样的效果会更佳。 ' @* }: S+ Z% M- D2 p8 f; B　　[B]培训支持：培训是个系统工程[/B] 8 L5 ~2 V* O1 M4 \ / l3 m$ C% }; R3 K! |　　如果企业的培训有声有色，培训几方面也做得很好，但这时培训并不一定为企业创造价值。这主要是因为：没有其他措施的支持，单靠培训的力量是有限的，企业必须要系统考虑，把培训与其他措施紧密结合，这样的价值才会有效发挥，从总体说，有两个工作要做好：人员要端正思想，要有配套制度。 4 l& s. r" Z" G+ c 　　端正思想：来自管理高层的支持和重视是培训成功不可或缺的因素。高层的支持不仅包括费用方面的支持，还需要他们的亲身参与，包括作为培训讲师给人员授课，作为人员接受培训等。只有这样，他们对培训的认知才会深刻，企业才能形成一个重视培训和学习的氛围。许多高层认为自己掌握的知识足够了，不需要培训了，给中基层培训就可以了，事实上正好相反，越到高层越应该培训，高层视野的高度决定了企业发展的高度。而培训恰恰给了高层开阔的视野。 　　成功地开展培训，直线经理作用必不可少。育人是直线经理的一项重要职责，部属技能不达标，直线经理要负相应责任，而不是全部推给培训主管。直线经理应参与培训设计的各个环节，如调研、组织、实施、应用等。事实上，不能认为只有大家一起参加才是培训，培训更多的是日常辅导，在职学习等，这就需要直线经理充分做好育人的角色，把自己技能提高的同时，把部属技能提升上去。 9 h& R4 q, V* |; u; M) \# C- [ 6 N9 m2 ?, Y, T5 z C0 H' \　　让公司的全体员工确实认识到培训的重要性也非常关键。“人们往往并不按照正确的或必须的去做，而是按照要考核或奖励的去做。”企业需要制定一套明确的奖惩激励制度，向人员表明培训及课程对他们的重要性及对他们职业发展的帮助会提高效果。把人员由“让我学”变成“我要学”。 " r, l5 Q' v- p# M1 E& d2 J; D　　制度设计：企业出现的很多问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源--管理着手。通过科学的职位分析，列明每个岗位所需要的知识技能；通过考核体系的设计，让人员明白自己与企业期望之间的差距，了解自身不足。让每个人知道自己得职业生涯发展，让他们奔着希望目标前进，参与培训学习的动力就会大大加强。 & I5 o( c6 e. E' R 8 S( J- I5 Z% J: U　　如果这些配套措施没有很好的解决，单单依靠培训并不会取得很好的效果。即使培训做的很好，很轰动，但其他制度的肘掣和制约也会让这些效果逐渐趋于无形。因此，系统设计企业的制度，是培训真正产生高价值、高绩效的基础。 6 \$ R! f+ _9 h( E, i5 ^! G 1 e; ?# D9 j3 X- U2 C　　因此，要让培训产生高绩效，就需要企业从认知层面、操作层面和制度层面一齐下手，系统的解决，这样培训就会真正提升人员的综合素质，为企业带来高价值，促进企业的可持续发展。 9 w; A: c6 }5 s; A: f[em29]