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全面导入讲师制度(1)

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书童

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电梯直达

楼主

发表于 2007-10-20 12:02:00 |只看该作者 |正序浏览

对于台商西进大陆后，在人力资源的运用上，逐渐采用「以华治华」的本土化政策，但是为了考量企业文化、价值观、知识管理与台湾的一致性，往往还是由台湾派出中高阶主管或委托企管顾问公司，从事第一波内部教育训练。由于大陆幅员辽阔，如果能着手建置内部讲师制度，的确有助于台湾母公司讲师传授知识，同时有效培养当地干部为内部讲师，以共同术语为基础，传达一致性的企业知识与理念。一般企业对于内部讲师的规划，不外乎请开设讲师培训班、订定内部讲师管理办法后，就开始运作，但难免遇到组织文化不愿配合，人员抗拒变革的情形，其实规划之初更应该以项目管理方式审慎进行。如何导入内部讲师制度内部讲师制度该如何建置？本文系采用学者林韶姿（1998）的导入内部讲师制度－ADDIE模式，其采取Delphi问卷方式，向十四位人力资源专家与学者，共同反复修改模式与相关内容，直到最后所有成员完全同意最终的模式。ADDIE模式系以六项层面为架构，共包含五十四个发展项目，提供有意导入内部讲师的企业，规划完整的体系（如图一）。图一导入内部讲师制度之ADDIE模式 ADDIE模式共分为五项程序，包括分析（Analysis）、设计（Design）、发展（Development）、实施（Implement）、评估（Evaluation）等，由每项程序的英文第一个字母组成。实际应用的六个层面为「分析企业对内部讲师需求、确认内部讲师制度的目标、界定内部讲师的角色、规划内部讲师的制度与培训方案、进行内部讲师的实际教学、评鉴内部讲师制度建立的方案」，每个层面都和「组织策略与讯息回馈」结合，适时调整内容项目。导入模式的五项程序，「分析」包含了前三个层面的演化过程，「设计」则包含第三至第四层面，「发展」则包含第四至第五层面，「实施」则包含第五至第六层面，最后的「评估」则是第六层面回馈给第一层面，以微调未来内部讲师制度。以下为六个层面的内容：一、分析企业对内部讲师之需求本层面共有七个叙述项目，包括：分析企业策略、技术能力、员工担任讲师能力及意愿、分析企业文化和可供利用的预算或其它资源、分析其它企业导入内部讲师制度的经验。分析内部讲师需求，应先配合企业整体政策，究竟有无必要导入内部讲师制度？或受限于人力资源发展(HRD)人员工作负荷，采取分阶段导入内部讲师的策略为何？其次员工担任讲师的意愿与企业文化是否乐于分享有关，不妨从高阶主管身先士卒，参加内部讲师训练，优先安排授课，藉以激发其它主管担任讲师的意愿。二、确认内部讲师制度的目标本层面共有十个叙述项目，包括：落实企业培育人才的方针与课题、建立企业的学习文化、传承企业本业相关技术、提升企业内部训练教学品质、减少企业外训成本、提供担任讲师的员工第二专长训练、帮助员工改善工作与提高绩效、协助员工生涯目标的建立、帮助员工自我启发、凝聚员工的企业共识与文化。对于规划内部讲师的目标，可以就这十个项目为模板，挑选合乎企业本身考量来推动。如果推动目标之一是帮助员工改善工作与提高绩效，企业就该结合人力资源管理制度，例如担任讲师或授课达到某一时数，则搭配加薪、晋升或列入绩效评估的考量。如果推动目标是建立学习文化、提升内部训练教学品质，企业应该成立「教育训练委员会」与「内部讲师团」，例如内部讲师团可以互相切磋课程设计、教学技巧外，培训过程如同职业训练，需经考试、试教等不同等级认证程序，内部讲师最后将以拥有最高等级证书为荣，代表所分享知识与教授品质具有高度价值，教育训练委会则定期给予内部讲师评价，由最高主管给予口头或书面的赞赏，或是公开表扬活动，肯定他们对公司的长期奉献。