80后管理思想集锦（2007年度巨献）

白杨乐海

本系列文章均来自互联网，版权归原作者/机构 - f! u4 k& f+ u, I/ B- Z * P( T% C, q# [" l4 X4 D( f 80后管理学之六通神剑 . A' w+ q' d" w1 v 《数字商业时代》11月增刊封面文章：80后管理学之六通神剑（来源：《数字商业时代》） 　　 5 d& }% `7 Y0 O　　总策划＝丁凯 　　 　　采访·撰文＝丁凯 张思 迟冰 许磊 　　 , w. a1 w; d* H9 B( p# {; g 9 I0 i3 B; n6 V! }- i' @) N9 V4 S　　封面插画＝胡晓江 　　 # o% F: i" _4 w8 _ ; h* |5 W5 O% J, p" D! E　　当整个世界带着些许惶惑审视和评论80后时， 　　 3 c3 r- P! @ S9 s+ e; _) t6 `$ O　　我们中的大多数或许并未意识到80后将主宰新的世界。 　　 b+ ]4 [$ O. W! o9 D 　　如同婴儿潮一代刻画现代美国的面孔一样， 　　 　　2.4亿80后正书写着未来中国的历史。 　　 　　自建国以来，中国从未有过哪个代际的人群引起如此空前的关注， 　　 * H k; o, z& d2 I + j) q2 a' {/ }, L1 m% v1 @　　首次觉醒的自我意识让他们身上蕴藏着彻底不同于“长辈”们的特质。 　　 　　他们强调个人价值，崇尚个人奋斗，毫不顾忌地表达好恶。 　　 　　他们不迷信权威，渴望成功，不加掩饰地表达自己的野心。 　　 5 |6 t: P# o: \- y* C# k 　　他们将使中国迎来第三次消费高峰， 　　 0 Z5 t1 s( \9 _# X 6 x# k( U0 J5 \% |7 K　　他们中的成员通过个人奋斗成为明星，牵动着百万人的心绪。 　　 ) q. j5 e: Y. D9 Q3 l. V! d p7 m! M. l' j T0 ]% z0 A( p* ^　　他们将在5年以后，成为社会财富的主要创造者， 　　 % W1 ^% b$ U" x) i1 R　　而那个时候，他们也将成为你公司里的主力员工。 　　 ( j2 a3 `, X; _! a. h: N |. | 　　你，准备好了吗？

新华龙

对楼主的观点，我不敢苟同。 以我从事HR四年的工作经历来看，80后总体吃苦能力、抗压能力均存在不足，流动性最大。

勇往虎山行

篇幅有点长，先收下了，谢谢白杨乐海！ * R i* D+ x' t" w) q6 U: A不过关于80后的管理确实要费一番心思。

爱喝优诺的狗

收下了，谢谢BZ[em20]

xtt622

呵呵，管人难管啊

笑风云

[em02]太长了,看收下慢慢看.谢谢

hemaji

呵呵～好长～～不错～～

麦田里的守望者crow

很棒的一篇文章!!!我觉得很符合实际,分析也很有见地....[em23][em23][em23][em23][em23][em23][em24][em24][em24][em24][em24][em24]

白杨乐海

80后管理思想集锦（2007年度巨献）——关于激励 3 b* B. |) J+ L7 W' | o& X) e( U) Y% V 海尔麦肯锡等的激励经 * _- V$ _0 q- U8 T # d) T& O O& s( {撰文 迟冰 　　绩效+荣誉 　　在海尔，共有十多种工资形式。将工资与员工的工作绩效直接挂钩，切实的贯彻 “多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。海尔完善的绩效工资制度充分发挥了员工的工作积极性，每一分的努力都会换来相应的物质回报。 2 M& I7 h/ \7 p1 }9 R( ^. z, F 　　用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程，海尔的做法注重员工的充分参与和自我实现，激发了员工的创造性。在公司内部开展各项劳动竞赛、评选劳动竞赛明星、设立海尔奖等一系列奖励荣誉，成为海尔人拼搏向上的巨大动力。 * S8 p+ i& c0 ^4 I; @ 　　工作做得好就得到一个洋溢的笑脸，做得不好就发给一个沮丧的哭脸。简单的幼儿园里得红花的小朋友游戏，就可以达到很好的鼓励效果。海尔的笑脸制度，与物质所得无关，但是精神上的愉悦给了员工更大的鼓励；得到哭脸的员工，也会因为面子上挂不住而更加努力工作。 t9 W, ?% k9 f 　　UP OR OUT # ^* M' |0 q% e$ J7 l　　在美国，麦肯锡咨询公司招聘人员的起薪是较低的，但很多优秀的学生却往往第一选择要去麦肯锡工作。 " ]! ` y: W$ y# { 5 ~& F6 i, ?, K D7 S. @2 M　　麦肯锡的激励制度简单而严格。人员的晋升与出局有明确的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员；再经过2年左右考核升至资深项目经理；此后，通过业绩审核可升为董事。 , N# U/ Q1 \. L0 i: c% D, U" U( i 　　一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里就可以做到麦肯锡董事，享受高薪和优厚的福利待遇。但是在每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT出局，离开麦肯锡。 , ?# B' F/ A% J: \" w$ d+ `5 s 　　简单而明确的晋升制度激励着每一个麦肯锡人员，但是激励不仅仅是正面的，不达标就会被请出局的负激励对每一个员工都一视同仁，在麦肯锡没有谁可以停站。 3 W! d, J _/ J' v 　　看得见的蛋糕 1 Y1 K2 ] m, c9 I( x 　　feedsky公司的邢勃反复向员工灌输观点。希望每一个员工都能将个人发展与公司未来结合起来。 , J0 \. T" O; m , c- k1 @+ E( W5 l　　将一年的目标任务切分到每个月，甚至每周，每一项小任务都与相应的回报承诺相连，在任务完成后立即兑现，并且制定相应的制度，透明执行。这样，公司的每一位员工前面都有一块看得到的蛋糕，只要努力工作就可以得到。而公司也会创造一切条件帮助员工在目标期内完成它们。 　　对于80后一代来说，理想和未来的召唤会起作用，但是他们需要实际所得的证明作为努力工作的动力。 ' T6 z ?2 L9 v! o( m 　　肯定每一分付出 / ~/ X! l6 G! m2 z* j& E　　泰达荷银认为，结果固然重要，但并非唯一要素，很多时候过程的意义甚至更大。作为泰达荷银的当家人，缪钧伟花了很多时间研究激励问题。他不断将客户的正面反馈传达给员工，增强他们的工作成就感。2006年公司还评选了8个Ａ级员工，颁发足金奖章。在泰达荷银5周年庆典上，公司专门为那些服务满5周年的15个同事组织了感谢仪式，并给予物质的奖励。 1 x) c" O/ Y( A　　对于那些因为种种原因离开的员工，公司会送他们一个特殊的礼物——琉璃做的“峰回路转”模型，恭喜他有了新的方向，这种宽容的态度令不少人感动。

白杨乐海

80后管理思想集锦（2007年度巨献）——关于激励 $ a3 Z+ Y% a1 {, {, R; g7 R向海豚表演取经立即奖励 : d8 E: O& Q# a' h. |* W$ L 5 E! X$ q5 ]' b ?王品董事长终获事业长久增长 . x3 d2 `& N2 c% Q9 R7 o3 ]　　撰文 丁凯 . z( q4 \: `" \ c ~! U: | 　　在人力资源管理界，很多人听过这样一个典故：某公司在创业初期遇到了生死攸关的技术障碍，所有人都一筹莫展。某夜，总裁正为之冥想苦思，办公室里走进一位技术研发人员，一番阐述之后，总裁喜出望外，技术难题有望化解。他翻箱倒柜想找点什么作为奖励送给研发人员，却只找到一只香蕉。最后，总裁恭恭敬敬把香蕉送给技术人员，该公司从此多了一个“金制香蕉别针奖”。 x$ t7 H' d- ` & M2 a/ Y1 C0 W; ^7 L! [1 X　　立即奖励的精神，实际上非常适用于80后员工。智联招聘副总裁赵鹏告诉《数字商业时代》，80后最看重“当下”。 ) v' Q A9 a/ g4 s; C 9 C0 \( B' S' I　　我们所进行的网络调查显示，在“80后最深恶痛绝的管理弊病”中，80后选择最为集中、得票率最高的两项是“拖欠工资、奖金”以及“做出成绩得不到加薪、晋级”。 6 ?+ G& e/ o3 l7 [+ A 　　80后看重“当下”，不是因为他们目光短浅，而是因为他们不愿混日子和浪费生命，希望自己的付出获得肯定，需要因为自己的成绩和贡献立即得到嘉奖，这样才能加强他们对自己在公司里的未来成长的信心。 . ~3 z P @' b9 J6 A9 V. w % b8 C" Y0 p9 m) V( V& U　　但是必须注意的是，即时奖励的精神重在鼓励新晋员工，尤其是80后们成长，但对于这些“难伺候”的80后而言，仅有金钱上的鼓舞还不够，他们还需要更多有创造性的奖励办法。 # L6 _+ ?2 r6 K 　　在台湾，王品台塑牛排以不惜血本的分红著称，而且他们的分红是每月一次。2003年，王品集团全部盈余为3.9亿新台币(人民币与新台币汇率约为1∶4)，其中2.7亿新台币用于分红。 　　王品集团董事长戴胜益在创办王品台塑牛排店之前，曾先后经营过游乐园、餐饮连锁店等业态，但几乎无一取得长久增长，直到1992年他在动物园观看海豚表演，才突然灵光乍现。 w7 F6 c3 L: |/ O; Q　　当场上的观众一次次为海豚跃过火圈的表演欢呼时，戴胜益却在思考着鱼和年轻员工的共通之处。每次海豚成功完成动作，驯兽师都立即用鱼作为奖励，但如果驯兽师打算跟海豚“月底结算”，恐怕海豚宁愿选择睡觉。 9 B' r X# A# g% X2 @ 　　从海豚身上，戴胜益看到立即奖励的魔力。次年他开办牛排店，就如法炮制。把牛排店分红的周期从一年缩短到一个月，并把每家店74%的股份拿出来让店长、主厨以上级别的员工认购，这样，每月这些级别的员工都能拿到红利，而普通员工每月也有大笔薪资以外的奖金。 5 I, I: r+ s! [　　通常，王品台塑牛排店的主厨和店长平均每月薪资加分红可获15万元新台币左右，区域经理往往是这个数字的2倍，而王品集团旗下的西堤品牌经理则创造过年薪加分红达2000万元新台币的纪录。 　　当然，身处竞争激烈的餐饮行业，戴胜益的奢侈做法自有他的道理。看似铺张的分红不仅保持了高层管理者近乎于零的流动率，也让普通员工积极参与公司事务，而新晋员工则为了获取更高额的分红展开竞赛。 " t( o% X. Y# q8 v% O+ I 7 J9 X' M4 R/ B) B8 |* d- j9 }　　我们并不赞成把老板与员工的关系定位于驯兽员与海豚的关系，但可以肯定的是，对80后员工来讲，“朝四暮三”绝对要优于“朝三暮四”。80后员工虽然满怀志向，但仍然对前程充满迷茫，并希望自己付出的努力迅速得到肯定。立即奖励的做法将帮助他们明白哪些行为可以给公司带来价值，并因此迅速成长。 ) j4 P' ]. f A4 Z　　但是，花费大笔金钱进行分红的做法未必适用于所有发展阶段的企业，而80后在工作中看重的也绝不仅仅是金钱。作为企业的管理者，你还必须考虑如何满足80后对成就感的渴望，以及取得成绩之后希望得到认可的心情。