是否真正存在合理有效的绩效管理？

月满楼

从业五年，一直在做人力资源的工作。很多单位都想有一套有效绩效管理办法，解决企业的管理问题，为此，也做了大量的工作------请专门人才，做规划，做培训，做各种工具，实施。但真正实施下来的，却实在不多。分析原因：一是主要领导对绩效管理理解的不够透彻，而且信心不足，一遇到困难就就对制度产生怀疑。二是员工理解的不够透彻，总觉得麻烦，还束缚了自己，于是不支持。三是绩效人员，威信不足，无力推动，各部门配合不力。我走了这些单位还没有一个成功的呢！

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对不起！这里本人用上了”个人专用语言“。 ”没对没错“是我与我的好朋友之间”专用特指“语言。此语的缘由是：世界本身是中立的，没有对也没有错，只是我们每个人看问题的角度不一样，而产生了不一样的看法。产生的看法也是”没对没错“的。 ' Q9 u9 ?4 k$ m& \) u6 H% h 通常，我与好友在各自表述完自己的观点后，都会加上这么一句，旨在告诉对方，这只代表个人的观点，从我的角度来出发，我的观点也是”没对没错“的。 5 T0 F1 c* h$ | Y3 r2 J& n7 Z 于此，不由自主地用上了，说声抱歉！

xu qin

很幸运，我所在的公司中的绩效管理作得是非常地好的，整套的体系也非常地健全。这也是我作为非人力资源管理人也有这样的机会了解人力资源，与公司天天的宣导有关，一直以来，都是从下到下的重视，贯彻与执行到位，无“情与面“，一视同仁。这是我最欣赏的。当然，有时觉得制度太过于苛刻的时候，但，看到总经理依然按照制度办事的时候，心中亦就平了。 于东、西文化我向来不作太多的比较。就好象孩子一样，我不会拿自己家孩子的缺点与别人孩子的优点比。我知道每个孩子都是独立的个体，都有其独特的一面，长与短，优点与缺点之间其实并没有明显的界限，矛盾是可以转化的。我们所要做的就是扬长避短，取长补短。绩效管理，”拿来主义“要不得，它也不是万能膏药，连获得诺贝尔经济学奖的人士也只是说，”我的理论只是基于我研究的区域，至于中国，并不适合。中国有中国的国情，中国会由中国的经济学家来研究。“绩效管理，我想亦然，应该是”与中国的国情相结合的绩效管理“。我们的走在前列的HR们在奔走疾呼，想让”中国的绩效管理“尽可能快地赶上理想状态。但，中国的国情就在那里，我们应该给”中国的绩效管理“予时间，宽容一点，允许犯一点错误，不要气馁！更不可放弃！ $ P4 R+ {% S \" H: ]! A- ?& K8 ? 于绩效管理，我不反对学习国外的理念与经验。但我想，要想做好中国的绩效管理，别舍近求远，还是学一下”中国共产党的管理“吧，那可是最好的绩效管理！！ 没对没错！！

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我觉得绩效管理是一个很奇怪的东西，很难说它是合理还是有效~~~或许如黑格尔所说：“存在即合理”。 . E$ }- n! l: n( K8 N. w s 在上一家公司，曾经做过一次绩效管理的调研，调研的目的有几方面，一是了解当前绩效管理的执行情况；二是管理干部和员工对绩效管理的理解程度；三是绩效管理效果如何；四为收集大家对绩效管理的建议；五是就我们即将进行的绩效管理体系修订内容征询意见。调研的对象包括所有的管理干部和部门员工。 3 O9 ]5 M1 @% I& E2 b在分析的过程中一个很明显的数据是，对管理干部和员工而言，他们对当前绩效管理的理解程度、执行状况同他们认为绩效管理取得的效果大小是成正向关系的。也正是这个分析，我在进入目前的公司从事绩效管理的工作时，将更多的精力放在建立绩效管理的“势”，借助各方力量朝着打造以绩效为导向的企业文化努力。通过大半年的努力，目前取得的效果是，在公司一级部门干部统一述职会议上，众多一级部门的负责人都把推行或完善绩效管理当作08年的工作目标，与此同时，绩效管理的内容也进入了公司总裁（董事长）年度总结大会的演讲稿。 另一方面，不同的人，对绩效管理的期望也不一样。一如我自己，对现在的公司和之前公司的绩效管理所取得的成效都不满意，但是在这两家公司，我都是在入职没满一年的情况下，在年终时仍有幸被评为公司的优秀员工。 * w: N& }5 Z& [2 H7 H* G而在专注绩效管理3年多之后，继续留在我枕头边的绩效管理书籍，已基本看不到国内的专业著作。 % `# f0 d0 g- _7 x( R “道可道，非常道；名可名，非常名。” 7 G7 I; T1 B, H/ `/ F6 [ “生而畜之，生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德。”

liziji

(接上回复） & Q' q% S# F B, [) K( _; W( L) } 三、岗位结构 ' x( G. W9 a$ l! V由于信息、生物、纳米材料等新技术在近年的高速发展，人类正在开展所谓的“第三次工业革命”。不管会不会是“第三次工业革命”，不过肯定的是全世界正在进行一场大规模的产业结构调整，错过两次工业革命的中国，将面临一次追平或赶超世界科技的机遇，但从整体来看，中国正逐步变为世界工厂，制造业在目前和将来一段时间都是中国的主要产业。那些热衷于探讨和实践“活力曲线”的中国企业，大多数都是制造业。以目前的自动化程度来看，“无人工厂”还离我们很远，大多数企业的岗位和人员结构都是以蓝领工人岗位居多。相比美国，十多年前他们就没有了雨伞工厂,并非美国不下雨，他们用的雨伞全部“made in china”,因为制造环节在整条价值链上的利润越来越少，甚至连汽车的生产，各发达国家都开始向中国转移。美国的产业结构现在是以高科技、金融为主，其次是服务和制造业。GE在韦尔奇时代的产业机构也完成了类似的转变，现在的GE有50%以上的产值是金融，25%是服务、制造只有25%，又因为其生产企业的自动化高，所以GE等大企业的相对中国制造业来说其人员、岗位结构有很大的不同。“活力曲线”能在GE广泛运用并取得很好的效果，与其人员、岗位的结构不无关系。中国企业在借鉴时应该看到这种结构上的差异，不同性质的岗位对于“活力曲线”的适应程度不会相同。中国企业能不能像GE一样大范围的使用“活力曲线”，则要具体分析岗位、人员结构等一些具体问题。 : {$ J# _" E/ S6 t2 D$ c1 m/ V$ T有些基层的员工对绩效考核这样认为：“只有不做事就不犯错，做得多就错得多”。或许这种表述不正确，但说明了一个问题：许多基层的工作(工人岗位或部分技术岗位)是简单技能操作，谈不上多少挑战性或创造性，这样的工作做得好不好，基本上就是看错犯得少不少。换句话说，就是这样的工作一旦稍微有个闪失，没有什么弥补的机会让你做得更好，要摆脱被划分到“后进员工”中的唯一方法就是期望或促使同事犯下更大的错误。所以一个小小的失误――如果按绝对标准划分不至于被划为“后进”的错误，在这样的机制下就很容易向纵深发展。从一定意义上讲，这些岗位的性质更甚于文化背景决定了超常规竞争手段的必然。那些具有挑战性和创造性的岗位就不同，因为有很多的空间可以发挥，所以即使有些失误也能够通过努力弥补。比如营销员，或许我今天的市场信息采集错了，或许我今天应酬酒喝误事了，但只要我明天把市场拓展了，把销量提升了，那么就是一条咸鱼也可以大翻身！ " F8 p' S$ s% l+ }6 r$ v1 u不仅仅是机会成本(超常规竞争手段的使用后果)的产生概率因为工作性质有很大不同，“活力曲线”能够取得的效果在不同性质的岗位上，也会相差甚远。 % K5 ?3 l. u- e+ }效率是管理的指标，以社会技术系统学派的观点来看，工人的效率不单是由工人的工作态度的主观因素，而且也取决于工人所处的技术环境有关系。对于有一定管理基础的企业，工人的劳动效率实际取决于设备的正常运行率。如果说10号机台是车间正常工作率最低的机台，那么10号机台要在这次被淘汰了，不管新上的是谁，基本上从其接手的时刻就注定了他将是下一个被淘汰的对象，企业还要为此负担无谓的人员培训与岗位适应的成本。此种情况下设备技术的瓶颈不突破，管理者翘足以盼的效率提升，恐怕只会让人望穿秋水。而对于那些关系扯不开，制度无法落实的企业，如何相信其能够执行“末位淘汰”的考核？邯郸学步是要摔跤的，而且摔得毫无价值。 + s$ ^3 x0 R6 C, q8 \ O- ]+ |相对简单技能劳作的岗位而言，具备挑战性和创造性的岗位使用“活力曲线”则能获得相对较好的效果。对于简单技能的岗位来说，如果能把该做的都做好，不出什么差错，那么就已经很优秀、很不错了。但对挑战性和创造性的岗位来说如果存在“不求有功但求无过”的思想就等于没有做事，因为这种岗位的工作就是为了创造功绩。“活力曲线”通过优秀和后进的划分来激励员工，尤其后进的划分(末位淘汰)，对改变员工“不求有功但求无过”的得过且过的局面是有很大负作用的。而且对这种岗位来说，让一个有能力的人脱颖而出的积极效应，也远大于淘汰末位员工的负面效应。 0 X: H- p; H& n3 d4 Y# z所以不同岗位使用“活力曲线”的效果和负面的效应是不同的；即使同样的岗位，制约其效率的瓶颈在某些企业是能力问题，在某些企业却又是态度或技术环境的问题，这些都不尽相同。因此企业对自身管理水平、岗位结构应该综合分析，试图将每个人都纳入“强制分布”竞争中的做法并不可取，单纯强调绩效考核的覆盖范围，而把某些部门没多少可比性的工作也一起考核的方法，就更显得缺乏依据了。 , X/ f" b t5 @) B) C8 T6 V四、人才机制 穆公取士不论贵贱，孟德求贤唯才是举。古今成大业者都能不拘一格的选用人才。韦尔奇也不逊二子，他能够把遇到的每一个人都当作一场面试(《韦尔奇自传》第十一章)，这种全面深入但又不落俗套的人才选拔机制，能时刻为GE提供新鲜的血液。如果企业的人才机制还跟不上，不能保证补充的员工要比淘汰的员工优秀，那还是不要搞“末位淘汰”的好。杜挚言：“利不百不变法，功不十不易器。”，新人不如旧人换他做甚？补充人员要没淘汰的人员优秀，那么员工就没有危机感也不会有压力，不仅鲇鱼效应没有了，也不符合达尔文的进化论。 0 |+ x! d' \ U! A只有“活力”的人才机制才能保证“活力曲线”的活力！“把遇到的每一个人都当作一场面试”，中国企业有几家有这样“活力”的人才机制？中国的形式主义很严重，对于人才形式上的要求从来就是一种桎梏，古代有科举制度，如今有应试教育。譬如现在要拿学位就必须英语过级，但学士和硕士们工作后因为没有机会使用，多数又把英语还给了老师，说穿了过级也只是个形式，还一定程度限制了人才的发展。对于人才认识和评定上的这种局限和形式主义是个社会现象，多数中国企业都概莫能外。中国企业人才机制的现状是，全国范围开展竞争上岗以来，论资排辈的樊篱已经被打破，但取之而代的是各种五花八门的本本、证书、职称、工作年限、政治面貌等竞岗条件。有的企业甚至连招聘卫生工也要看人家的“本本”(其实那些大妈能干多了)，实际上除了锅炉工、会计、电工等必须上岗证的岗位外，企业大可不必搞出许多的条件和限制，这些本本和证书评定的人才到底又具备多少准确性？毛泽东只不过是个师范类的中专生，他没上过一天军事院校，可是三次反围剿、四渡赤水、三大战役，其军事天才在世界近代历史上无人可比。早年与毛泽东合作的余洒度等几个黄埔的科班生看不起这个没有军事文凭的泥腿子，投了蒋介石，结果却是被蒋介石先摘了脑袋。如果用哈佛的学位来衡量而比尔•盖茨的才能，那么他就不应该成为世界首富，而应该在贫民窟中！所以真正有过人之处的人才，又岂是这些本本证证可以斗量的？ 当然会有人问，要唯才是举，能力不好衡量又怎么比较呢？不量化怎么能比较呢？不唯文凭唯什么呢？其实部队里有句话说得好：“是骡子是马？拉出来溜溜！”。管你是什么专业是什么学历，管你是什么职称还是有多少经验，大家手底下见真章！这样谁也无话可说。那些各式各样的竞争条件不能帮企业真正选出优秀的人才，反而会使得刚刚突破论资排辈的人才机制，陷入另外一个“霍布森选择”。尤其“活力曲线”把绩效考核与人员晋升联系起来，在现岗位上要连续几个考核周期或年度达到“A”了，才具备晋升资格，升了后又得干N个考核周期达到要求，才能具备进一步晋升资格，岗位级别少到罢了，如果级别很多，怕的是“冯唐易老、李广难封”，一个人才要脱颖而出，又将回到了“熬”字上了！更有甚者则是利用竞争上岗的各种(苛刻的，不必要的)条件，来排除异己达到任人唯亲的目的。某公司的财务负责人员内部竞岗时就赫然写出了“男、25岁以下”的报名条件――只差点名道性了，难道这家公司的财务负责人还要兼职做“waiter”?这不仅让人费解，更令人难以乐观。 中国企业的人才机制普遍还不活，人才机制不“活”，“活力曲线”也就难以“活”起来。没有“活力”的人才机制保证能为企业补充比淘汰人员更优秀的人才，那么优秀的被淘汰了，平庸的却留在上面，不知此可否谓“弃黔首以资敌国，却宾客以业诸侯”？ 五、认识竞争 1.人类社会的竞争远较生物界的自然竞争复杂。 9 O% E" L- v+ B: Q/ n/ H) n阿基米德撬不起地球，世界上也没有永动机。任何规律都有其适用的范围。生物界进化论的规律在人类社会是否仍然适用呢？当这条规律被引入社会和企业里来的时候，可能没有人想那么多。实际上达尔文所谓“优胜劣汰、适者生存”的进化论与其说是生物进化机制，还不如说一种适应机制。长颈鹿长长的脖子是“进化”的结果，但若说长脖子的鹿比短脖子的鹿(麋鹿、梅花鹿等)优秀则又是毫无道理的。有些昆虫是鲜艳的警戒色，有些则是迷彩的伪装色，他们都有各自的道理，一个是区别环境的警戒色，一个是溶入环境的伪装色，两者截然相反到底哪个才是“进化”的方向？达尔文说的“进化”并非真正的进化，那只是生物适应自然的结果。所以希特勒即使灭了犹太人，人类也不会进化，一元论者照达尔文进化论推演种族主义的逻辑严丝合缝，他们并没有歪曲达尔文的理论，原因只在达尔文把不存在价值判断的适应机制解释成了存在价值取向的“进化”。 1 m5 J8 h! ~6 }5 P既然达尔文所谓“进化”不是“进化”，那么“优胜劣汰”真的能“进化”么？把这个问题放在企业里求解则可以从两方面分析。第一、用优秀人才补充淘汰人员来改进员工整体素质。第二、“末位淘汰”的危机感使员工感受压力，迫使其努力工作。第一点最需要活力的人才机制提供优秀人才来保证，第二点就是“鲇鱼效应”，它不需要考虑“淘汰与补充”的周期循环，只要有淘汰的存在，压力就会存在。不过鲇鱼效应如果用在人的身上可能就大有不同了，负面的效应且不说，就是积极的作用也会大打折扣。为什么区区几条鲇鱼就可以逼得整群的沙丁鱼不停的上窜下跳？因为动物对于威胁没有判断和把握的能力，就像一匹受惊的战马，一头尾巴着火的牛，即使火灭了它也会跑个不停。说白了，不论沙丁鱼还是牛马都是条件反射而已，动物是没思考能力的。可是人对竞争中的威胁具备分析和判断的能力，在竞争中员工懂得根据自己的实力和外部的威胁使用“浮船”的法则来参与竞争。如员工已经摆脱了“后进员工”却又无力争夺“优秀”的时候，那就不会像沙丁鱼一样还跳个不停了，如果已经是“优秀员工”了，那么就更加会为自己省一分力气了。一直以来中国人对这种方法的使用很娴熟，他们很是懂得在竞争中保存实力。司马懿为什么会中空城计谋？他不可以用小股兵力试探一下吗？当时他有能力杀掉诸葛亮，但他却故意不尽力，为的是养寇自重！空城计是虚构的，但历史上这样的事情却不少。解放战争时期，国民党八十三师看着最精锐的整编七十四师被华东野战军全歼却不去救援，难道不怕军法从事？所以凭淘汰的威胁来迫使员工毫无保留的贡献，恐怕是难以做到的。 生物界的竞争和人类的竞争是不一样的，人不是动物，人不仅仅有头脑，还有情感。豫让曾三易其主，但唯独只对智伯陨首以报，是因为智伯以国士之遇待他。诸葛孔明之所以能做到“鞠躬尽瘁、死而后已”，那是因为刘皇叔迂尊屈贵三顾茅庐。唯有以诚相待，用心沟通，用文化共鸣，才能使员工能不遗余力的为企业奉献。孟子曰：“威武不能屈”，即使屈服于淘汰的威胁，但心里不信服，就难以做到“上下同欲”的。孙子曰：“知胜有五，上下同欲者胜”，靠竞争来激发力量，有离德之虞，绝非上上之策。 : g1 d+ v8 A$ o2.竞争有多种层次。 , Z6 G7 [2 @7 E公元2004年的奥运会圣火正在近代奥运的故乡雅典升起。而在爱琴海的另一端，一脉相承的文明背后却昭然是一片荒凉。一边是古罗马斗兽场的颓废危伫，一边却是奥运圣火的欣欣以向荣。缘何不同？一个小小的手势就足以解释这一切。今日在奥运会场上竖起大的拇指是对胜利者由衷的赞赏，但如果要把这种文明追溯到2000年前的罗马，这样的手势却意味者将失败者处死！ 8 {7 v' r |5 z! w. h j- ]9 L: `1 ]不能说这样的变化不是一种进步。同样一种文明经过2000年的不断分娩，终于遗弃了角斗士血腥的厮杀，变做今天奥运健儿奋勇的拼搏。同样是观赏性的体育竞技，在同一套文明的两千年之端却是完全不同层次的竞争。中国古代学也有“富学武、贫学文”的说法，但现代的社会靠匹夫之勇是成不了事的，现代社会是知识和智慧的竞争。 故社会变了，竞争的观念也应该变。可很多企业对竞争的认识还很固执，经常可以在网络和报端上看到“某某企业实行末位淘汰，引入竞争机制”，似乎企业不搞淘汰、不搞竞岗企业就没有竞争机制。只能说这种观念还停留在古罗马的斗兽场上。实际上在大部分企业煞有其事的引入“竞争机制”以前，其内部早已存在各式各样的竞争机制了。例如工人的收入按产、质、耗拉开差距，就是一种竞争，是多劳多得的竞争机制，而且这种竞争比没来由的一定要淘汰一定比例人的竞争更加合理。有人为淘汰的竞争寻找理由，认为只有这样才能保证拉开差距。但员工的产、质、耗如果没有拉开差距，那只能说明他们的成绩很接近，既然这样为什么还要拉开差距呢？难道为了差距而制造差距？除此以外，中国企业以前很喜欢搞的“评优评先”在理论上也是一种竞争，如果把它变为“强制性评优评先进”，它就成了“活力曲线”中的(强制)评“A”。活力曲线中评“A”的部分实际上是为了均衡评“C”的，和评“C”相比评“A”的积极效应没那么大，但负面的效应却更小。因为相互拆台的竞争，只要拉到一个垫背的就可以摆脱评“C”的命运了，但要靠这种方法评“A”的话，有N个人一起考核，难度就加大了N倍，以管理学对一般人性假设来看，除非是变态心理不正常的人才会这么做。其实这些早已存在于企业的竞争，很多是必要的，更有一些相对岗位来说是目前最合适的，企业内的竞争不应该仅停留在一个层面。 其实韦尔奇自己对竞争的认识也有局限，他对其“活力曲线”的“残酷”(不合理性)这样解释：”“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。”这句话是没有错，但是韦尔奇所淘汰的真正是不能胜任工作的人么？末位淘汰并不管是否能够胜任工作，只要与别人有差距，哪怕只差一点点也要淘汰。有些企业在借鉴活力曲线的时候犯教条主义，某公司在对其保安的考核，仅仅因为某人请了20分钟假(还有人代班)，结果就被划做“后进”了。不去讨论这种考核的合理性，但如果说这样的考核不挫伤员工的积极性，那是难以让人苟同的。至少如此微小的区别是不是说明竞争过度了点？韦尔奇没有检讨自己设置的岗位给了员工多少的成长空间，也许是应为韦尔奇先生所给岗位都是具备成长性质的，但我们的企业呢？尽管韦尔奇所设的岗位相对更适合他的“活力曲线”，但韦尔奇却存在片面性的错误，即他把竞争狭义的理解为罗马斗兽场上竞争――这样的理解应该与他们的文化背景有关系。韦尔奇说：“绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。”从他所举的这个例子不难看出他认识的片面，即它把淘汰和强制淘汰混为一谈。照他的观点，从小学一年级升入小学二年级就应该有10%的人被淘汰(留级或劝退)，往后依此，到了六年级毕业，这个学校的升学率肯定是不错了，不过学校的教育质量却跟本没提高呀――到头来十五、六岁的孩子和十一、二岁的孩子比智力，这样胜之不武吧？作为一个校长这样对学生说会更好：“孩子们，你们都是最优秀的，只要你们努力考上60分(也可以是另外的及格分数)，你们就都可以继续深造。你们不是A校，也不是B校，你们是OUR校的学生，在不久的将来你们必将成就大事！”拿破仑*希尔这样成功了，皮格马利翁效应也在学生身上得到了验证。所以方法不只一种，竞争也非只有一种局面，淘汰与强制淘汰根本不是一回事情。什么样的人、什么样的岗位，最适合哪种竞争需要反复斟酌推敲。 一个企业不能没有竞争，但竞争应该跳出斗兽场，企业需要全面的竞争――它是一个开放式的，允许多种可能出现的结果。 结束语 1 o) [) U. M- d( v- x3 _自1840年英国殖民者的坚船利炮在中国的海岸线上打响鸦片战争的首炮以来，中国的传统文化在顷刻间遭到全面否定，战争的失败，似乎让国人觉得事事不如人，甚至认为月亮也是外国的圆。其实一个民族的衰落首先是其文化的衰落，一个民族的复兴也必将是其文化的复兴。近代的落后并非我们的文化不如外国，是因为它衰落了。当拿破仑发出“睡狮”的感叹后，当西点军校苦研《孙子兵法》时，当韩国人要和我们抢端午节时，我们若能因此认识到自己的力量，还为时不晚。在民族复兴的过程中，对于外国的先进经验，我们除了要有“拿来”的魄力外，更加需要缜密的思考――“桔在淮南为桔，在淮北则为枳。”如果不能看到差异，就无法做到“洋为中用”，这样学习和借鉴也就失去了意义。 ) r- s- T) g: g& [* w 5 W" s7 ?8 K) g7 N来源：中国管理传播网 作者朱蕾，常德卷烟厂销售处，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，邮箱地址：[email]haa423@tom.com[/email]） ) ?. z) s) M+ A7 Y5 ?9 d

liziji

我对楼主的看法有同感，我也没有碰到过绩效考核非常成功的企业。为什么不成功，很多人都提出了很多看法，说绩效指标不合理的，绩效沟通不够的，绩效考核过于繁琐的，考核表格泛滥的，等等。企业多种多样，绩效考核不成功的原因也不一定都相同。但如果成功的太少而失败的太多，是不是就可以说所谓的“绩效管理”这个舶来品并不适应中国的情况，或者说我们还没有领悟“绩效管理的真谛？ 绩效管理不成功，并不等于中国就没有优秀企业。既然有优秀企业，那么在所谓的“绩效管理”方面，就应该有其优秀之处，符合他们企业的实际情况之处。也许我们孤陋寡闻不知道罢了。还有，中国的现代化进程时间还是太短，从1978年算起，也不过是30年，现代企业管理，包括人力资源管理实行的时间就更短。相信随着现代化进程的推进，中国企业总会总结出中国式、先进的“绩效管理”出来，我确信！ 2 t( u2 a8 M; y5 p 在网上看过一篇题为《活力曲线对中国企业的借鉴价值》的有关文章，作者是长沙烟厂的朱蕾。文章写得非常好，观点明确，语言犀利，逻辑清楚，文笔也非常老道。虽然此文重点是评述绩效管理中的“强制分布”的，但对整体思考很多企业的绩效管理为什么不如意，很有参考和借鉴意义。现转载与此，以飨楼主与阅读楼主帖子的众位坛友。 $ B" n4 }# j: G9 z 活力曲线对中国企业的借鉴价值 ; P- M M7 }) l2 k $ W4 R7 U @+ g4 P* j, \[作者] 朱蕾 [日期] 2004-9-2 6 r1 u* ^' f- D* b$ E# i当英国殖民者的坚船利炮在中国海岸上洞开这个古老帝国的防线后，西方工业文明取代东方农耕文明开始主导世界的历史进程。工业文明下，殖民主义、托拉斯、容克等资本主义帝国的兴起，奠定了帝国主义列强疯狂瓜分世界的新次序。达尔文所提出“优胜劣汰、适者生存”的进化论作为西方工业文明时代的价值观在这种弱肉强食的格局里被列强的枪炮声反复强调着，并以“铁”和“血”的深度铭刻在世人的价值体系中，渐成信仰。随着列强的侵略不断加剧，人们对进化论的信仰却日渐弥笃。近200年过去后，人类社会开始步入所谓的“后工业时代”。这期间，以高举进化论旗帜来维系的资本主义自由竞争和帝国主义侵略战争的秩序，因1929年经济危机和二次世界大战被凯恩斯的需求理论和联合国以新的秩序终结。然而进化论的思想却已经根深蒂固，并没有因为社会秩序的改变而受到动摇，它仍然是放之四海皆准的真理。 . z% G, W' j; P, a4 _& F战后，经济手段已经取代战争，成为国与国竞争的主要方式。 , ^, x( G0 x8 n2 z. w f! J各大企业、跨国公司在全球市场上展开了一场没有硝烟的超限战争。达尔文主义被(超限)战争的思潮带入了企业管理。“优胜劣汰、适者生存”的进化论将在另外一个领域以更文明的方式决定人们的“生死”。杰克•韦尔奇，GE(通用电气公司)杰出CEO，在企业管理中成功演义了达尔文的进化论。GE在其任期扭转颓势、获得了高速增长，且逐渐被誉为“商界的西点”、“经理人的摇篮”。随着韦尔奇的卸任，其传奇色彩的经理生涯划上了完美的句号。而他的管理经验和其所创新的管理方法也逐渐登上管理界的顶峰，成为管理界的无上宝典被争先学习(借鉴)。当然，这部无上宝典中最具价值的就是韦尔奇倍加推崇的“活力曲线”，在人们的认识中它几乎就是韦尔奇时代GE成功的秘诀。时至今日，不仅仅是美国，越来越多的中国企业开始热衷于对这条以进化论为理论依据的“活力曲线”探讨与学习。然而在这条神奇的曲线面前，很多的企业还是显得很慎重。因为竞争这把双刃剑如果舞不好的话，多半会就有一大堆麻烦的善后。尤其中国企业的大文化背景、行业性质以及自身特性等各方面情况，与GE和其他西方企业相比可能是南辕北辙，迥然不同。因此对于以进化论为理论基石的竞争机制在企业里的应用，大多数中国企业就有理由更加全面的分析其影响，慎重决定。 1 J, Z6 T! D$ [) h8 [1 g* U# n一、制度的局限 5 c/ i4 b" H' B. [“活力曲线”又叫“强制分布曲线”，即通过绩效评估的手段按一定比例把员工强制划分为A(优秀)、B(一般)、C(后进)三等。其核心的作用原理是依据达尔文的进化论以内部“生存”竞争来淘汰末尾的“后进员工”，藉此提高整体的素质和竞争力。而竞争是把双刃剑，有利就有弊。对于竞争的积极作用，多数的认识都很统一，也很坚定的相信竞争可以带来整体的进步――进化论。而对于竞争的弊端，最主要的影响有两个方面，一是不正当的竞争手段的运用，二是对于协作或合力的影响。 , F5 i; g# _8 o9 y) }# b3 I% m* n; ?/ N随着现代管理制度日臻完善、渐趋科学，管理者对它的信赖也越来越高。科学和完善的制度逐渐帮助管理者实现智能管理，似乎我们能碰到的问题都可以用现代科学的制度来解决了。乐观的管理者认为，对于竞争带来的不利影响，也可以通过制度的建全来消除。的确，很多企业在引入“强制分布曲线”的时候，关于竞争的不利影响是有充分准备和全面考虑的，并通过绩效考核制度的建全来规避这种不利的影响。例如：竞争者可能因为竞争而导致相互不合作，那么就在绩效考核中规定相关的“周边协同”指标并制定相应权重。如果说有人运用了不正当的手段贿赂考核者，让考核有失公平，那么员工可以向相关机构投诉，进行再次评估。另外，对员工在考核期间从事本职以外的工作，还给了“额外工作”分。这样的绩效考核制度，不可谓考虑得不周全。 5 s H" K; r- d. Y# G6 w6 k* t然而它就是那么无懈可击么？决策派代表西蒙认为人对复杂问题只能求得满意解(垃圾箱原理)，所以只要承认引入“活力曲线”这样的竞争机制是个复杂的事情，那么就应该承认再全的制度对此也无法面面具到的。如果同事中注定要有人被强行划作最低等级，那么当员工看到同事生产的产品有缺陷时，他会不会保持沉默？再或是两个看护设备的员工交接班，同事因特殊原因迟到了，那么当班员工会不会借题发挥？怠慢一下工作？甚至在接班员工作时段里把设备搞出点问题，做些落井下石的事情？员工在代班期间降低效率不负责，假托不熟悉工作又怎么办？即使这些都会有办法解决，但解决的也只是例子而已，不会是问题的根本。制度它能消除冷漠吗？――自扫门前雪的冷漠。它能到人的心里去唤醒激情么？不过可以理解的是，一个国家的法律，也可以为人“随心所欲不逾矩”，所以那些煞费苦心的制度并不能代替管理者来管理。正如韦尔奇所说，GE之所以能成功的用好这条“活力曲线”，是其花了十年心血在企业里培育了一套卓有成效的绩效文化。 如果说超Y理论指明制度具有变动的合理性，那么企业文化的理论，就指明了制度存在去不到的地方。其实企业在两个时候最需要文化，一是企业在面临困境的时候，另外就是在企业高速发展、制度不断完善的时期。从宏观来看，一个社会如果经济高速发展，但精神文明建设跟不上，那么这不能叫发展，只能叫增长，到最后问题都会暴露出来。企业也是一样。企业高速发展，就要求建全制度，但更要文化做基础。从系统学的角度讲，一个系统功能越强大就越依赖其复杂的结构，也就更容易出问题。一个小问题就足够给复杂系统造成难以想象的灾难。从来就没一次飞机失事是因为掉了机翼或断了垂尾的。仅仅一块小小的轮胎碎片所引起的多米诺效应，就可以让拥有众多美誉的世界上最先进的(也是唯一的)超音速客机，绝迹蓝天，破灭一个高科技神话。一块廉价的太阳能电池，足以让一架数亿美元的火星探测器在没使用前就成为太空垃圾。所以，如果不考虑文化的建设，单单希冀通过制度的建全来消除竞争的不利影响，是急功近利的，是危险的。制度需要文化做基础。 9 V/ E7 S! b2 X; a1 A/ T二、文化的差异 有人说中国人擅长窝里斗，三个和尚在一起就没水喝。这话没错，甚至可以相信三个“洋和尚”在一起，肯定有水喝！为什么？“洋和尚”不搞窝里斗？相反，他们在窝里斗得更厉害，只不过他们的斗争手段比较单调――可以断定，挑水的和尚绝对是被打得鼻青脸肿的那个。 一样是窝里斗的竞争，因为中西方文化的差异却产生截然不同的结果。西方人天生是达尔文主义者，从公元前西方最伟大的征服者亚历山大解开戈尔迪之结，到铁血宰卑斯麦相统一普鲁士。他们唯一的手段就是武力。从圆桌武士到火枪手再到美国的牛仔，他们解决问题的最终方法就是决斗，除了决斗还是决斗！西方历来的竞争就是简单是使用武力超越对手、战胜对手。这是西方社会一直以来的秩序，是他们的信仰，是他们的文化、他们的价值观。所以同样是反对神权的进化论在达尔文刚提出假说时，就被西方社会迫不及待的几乎是不假思索的广泛接受，而不必像《日心说》那样需要浴火洗礼――无论资本家还是共产先驱，甚至反对达尔文的神权者都对“优胜劣汰、适者生存”一致赞同。 西方的这种传统文化背景构成了适合GE的“活力曲线”生存的土壤，或说GE的企业管理在其文化背景中发酵，必然会酝酿出这样的绩效文化。 除了价值观，中西方的文化在哲学思想上也存在着巨大的差异。西方的哲学以古希腊为源，它研究的都是些自然现象的原理，或抽象事物(爱、灵魂)的本质。中国哲学与之相比则具有很强的功利性和实用性，是治世之学，对社会、对人际关系的研究远远超过西方。尤其中国封建社会2000多年来的明争暗斗――后宫争宠、诸王夺嫡、宦官弄权、朝臣结党，其间的权谋、其中的算计不是西方社会可以想象的。西方的争斗――弑君也好，篡位也好，哪里见过“狸猫换太子”的手腕？哪里见过王莽礼贤下士的心计城府？又哪里见过“烛光斧影”的扑朔迷离？ $ p1 i0 T, v# T0 R! I权谋的竞争不是想着如何超过对手，而是千方百计的把对手搞跨――因为这更容易实现。西方人基本上不懂这个，但中国人却深谙此道，先秦时有鬼谷子的纵横捭阖，盛唐时有赵蕤的《长短经》，近年有解放军大校的《超限战》，甚至连李宗吾的《厚黑学》在上世纪90年代也着实火了一把。 所以西方人很像沙丁鱼，当被鲶鱼追击的时候，只知道一味的游走来躲避；而中国人的权谋术不仅懂得作为沙丁鱼该如何与鲶鱼博弈，更懂得沙丁鱼之间的博弈。因为沙丁鱼应该清楚，沙丁鱼始终是游不过鲶鱼的，只有咬掉其他沙丁鱼的鳍自己才能安全，不然即使不被鲶鱼吃掉，也会被它活活累死！当然，被咬的沙丁鱼也会拼了命的疯狂寻找一个沙丁鱼来垫背。西方的单纯竞争与中国的复杂博弈形成鲜明对比：一个很好控制，能给企业提供纯净的动力和活力；另一个却充满不确定因素。 就像房子无法脱离地基成为空中楼阁一样，企业文化的建设不能无视传统文化背景。要借“活力曲线”搭房，地基――文化背景的差异则是首先要正视的问题。如果等到这条“活力曲线”转起来了，才意识到员工远不如沙丁鱼一样可爱，那么潘多拉的盒子就已经打开了。 1 E/ T A7 w* ~% h [# [# c先贤说过，聪明的人能因时趁利，顺势而为。