汉堡包与煎饼果子——小议跨文化管理

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Lori Xu

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电梯直达

楼主

发表于 2008-2-12 14:27:00 |只看该作者 |正序浏览

[font=宋体][size=10pt] 公司的新任CEO每季度都要来中国一次，每次逗留其间都要召集全体职员，简要地发布公司全球运营情况。尽管我知道CEO在会议结尾的时候可能会要求职员提问或发言，但还是没想到CEO竟直接点我的将，以至于我一时语塞，好在我凭借平时授课的经验，只稍作停顿，便用不那么流利的英文热情地邀请CEO今后多来中国，有机会为公司的[u][b]管理[/b][/u]人员做做Leadership方面的[u][b]演讲[/b][/u]等，发言引起了全体职员的热烈掌声，特别是中国职员。第二个发言者是公司芬兰籍总经理，他的发言直接谈到正成为公司最重要客户之一的韩国Samsung公司和新研发中心，并期望我们为新的客户提供更好的服务，话音刚落，掌声依旧热烈。这时CEO微笑着给会议做结尾“你看，这就是中国与西方[u][b]文化[/b][/u]的不同……”[/size][/font] [font=宋体][size=10pt] 我所在的公司是一间跨国公司，除了在中国有制造工厂和研发机构外，在印度与巴西也设有工厂，在世界[u][b]其他[/b][/u]地区设有行销机构。正如公司CEO那句简单的评论一样，公司的运营正处于各种截然不同的文化背景下，并时时处处体现出这种文化的不同给公司管理带来的影响。公司财务部门一位高级管理人员曾向我讲述过一个发生在巴西工厂的，真实的小故事：一次，这位高级管理人员赴巴西开会，参加会议的还有当地工厂的巴西管理人员，当大部分参会人员已经按时坐在会议室里，惟独巴西籍管理人员没有到场。半小时后，会议已经开始，两位巴西管理人员才不紧不慢地走进会议室，那位高级管理人员很生气地责怪他们的迟到行为，责怪他们只过了一夜就把开会的事情忘记了。这时如果换成中国人，迟到者要么会解释为什么迟到，要么自知理亏，不作声响。然而面对责怪，巴西人则面露惊讶与不解，说“哦，不必生气，也不必着急，明天太阳依然会升起……”搞得这位高级管理人员一时哑口无言。虽然这只是发生在公司管理中的一个小小插曲，但从开会这一件“小事”的细节上，就可以看出不同文化之间的明显差异，琢磨一下，还是蛮有趣味。每当召开公司内部会议，中国职员总是喜欢在会议开始时间的最后一秒推门进来，甚至故意迟到两到五分钟，无非是想暗示大家：我的[u][b]工作[/b][/u]很忙，我在抽空参加会议！当会议主持者要求大家发言决策时，中国职员总是最后发言，并且多用“但是、然而、其实、可是”造句，搞得外国同事不得要领，最终只能自己做决定；外国同事在开会时喜欢喝咖啡，然而中国职员一定在想“开会怎么能喝咖啡呢？这未免太不严肃了吧？”所以外国同事人手一杯咖啡，而中国职员手中只有原珠笔，这可不是种族歧视，要知道一旦中国职员也端起了咖啡，恐怕会议有可能会变的更加冗长。[/size][/font] [font=宋体][size=10pt] 今天的世界，全球化给社会和[u][b]生活[/b][/u]带来的变化是巨大的。中国作为全球化的重要舞台之一，无论是身处其中的外国投资者，还是中国本土人士，都能够感受到渗透至生活与工作中的不同文化体验，有时也不得不面对文化差异带来的冲突和影响。尤其是作为[u][b]企业[/b][/u]管理者，必须关注跨文化管理。今天是南京大屠杀纪念日，我又想起了一年前发生在公司的一件事：研发部门的一位工程师在公司内部邮件系统上发布了一条消息，呼吁所有职员拒绝购买日本进口商品，并在邮件中激烈地斥责日本在侵华战争中的恶劣罪行等。销售部的芬兰籍总经理也看到了这封电子邮件，与中国职员反应不同的是，这位总经理对此表现的非常恼怒，并生气地来到[u][b]人力资源[/b][/u]部，要求立即解雇这位发布邮件的工程师！理由很简单，那就是利用公司网络系统传播与工作无关的信息，并带有明显政治色彩和情绪，同时可能会影响公司与日本客户的关系！此事一出，引来所有职员的关注。好在公司人力资源部经理阅历丰富，面对生气的外国同事，首先表示了对当事人利用公司邮件，并在工作时间传播与工作无关的信息这一行为的批评，之后则是耐心地向外国同事解释了那一段令所有中国人难以忘怀的战争历史，最后人力资源部经理还建议大家一起听听公司副总裁对此的意见。副总裁是一位有丰富跨国公司管理经验的芬兰长者，他没有急着发表意见，反而充满感情地向在场的人讲述了第二次世界大战中芬兰被德国占领，还有德国纳粹杀害犹太人民的历史。接下去，副总裁话锋一转，微笑着说无论是中国还是外国的年轻人，对那段历史都不是真正的了解，要想成为一个真正的跨国公司管理者，既要尊重历史文化，也要努力地锻炼自己成为一个职业人。副总裁最后总结到“你们谁都没有错，并且令人高兴的是，经过这次事情，无论公司还是[u][b]个人[/b][/u]，都对如何建立一个跨文化的团队充满了信心！”被称为“邮件门事件”的冲突就这样化解了。事后，发布邮件的工程师和销售部总经理都主动向人力资源部表示了歉意，正确的处理方法既避免了一场更大的冲突发生，也明确了公司日常工作的规则。今天又值南京大屠杀纪念日，我们欣喜地看到公司没有发生任何激进和不理智的言论与行为，一切都按部就班，井井有条。[/size][/font] [font=宋体][size=10pt] “邮件门事件”只是发生在我身边有关跨文化管理的一个案例而已，其实在全球化舞台上，对文化的把握与运用，不仅是处理好跨国组织内部流程的重要环节，也经常成为市场开拓、把握商机的重要手段之一。肯德鸡和麦当劳在中国的成功，不能不说是一个世界商业奇迹，明快活泼的内外装饰风格、洁净整齐的环境、可笑的小丑形象，还有完全自助就餐方式、汉堡和炸薯条……这些在美国司空见惯的东西来到中国，竟然成为人们争相排队的时尚！麦当劳在北京开设第一家餐厅的时候，曾经有一位朋友告诉我，为了吃到麦当劳，他们一家三口从早晨8点开始，排队一直到10点半才被保安放进麦当劳餐厅，因为人太多，一家人是站着吃完这顿美式快餐的！令人捧腹的是，当朋友一家又挤出餐厅之后，我的这位朋友做的第一件事就是买一个煎饼果子！他的解释是：那洋玩意不能当饭吃……。既然汉堡包不能当饭吃，为什么还有那么多中国人比吃饭还努力地在麦当劳门前排起长队？这恐怕就是利用文化差异营造商业氛围，创造商业机会的真实反映吧。麦当劳和肯德鸡选择在最合适的时间，将原汁原味的美国快餐引进中国，带来的不仅是汉堡包与煎饼果子谁更好吃的对比效果，更是文化差异带来的巨大商业机会。[/size][/font] [font=宋体][size=10pt] 在这篇短文的最后，我本人还认为文化没有贵贱，也没有绝对地孰对孰错，一个善于管理文化，使用文化的机构组织应该明白最佳的Corporation culture应该是最合适的文化，切不可以生搬硬套，运用在别的地方并取得成功的文化理念，换个地方、换个环境或者换个对象，也许是会适得其反的。就拿曾经是惠普大中华区总经理的香港人李汉生来说，这个为惠普开辟亚洲市场，战功显赫的“能人”，被北大方正三顾矛芦请来做总经理，结果不到两年时间就搞得双方不欢而散，主要原因就是长在香港又服务于正统外资企业的李汉生，从来到北大方正第一天起就不适应这里的“国有企业文化”，当李汉生想用强硬的方式改变北大方正的人，以及人们做事方式的时候，文化的差异和碰撞促使这段合作成了短命的婚姻。再看看我们身边，其实也不乏类似的事情发生。改革开放以后，许多欧美外资企业进入中国，在中国开工厂，雇佣大量的中国员工，直至今日，欧美外资企业比较宽松的所谓人性化管理方式，仍然是吸引劳动力和[u][b]人才[/b][/u]的重要原因之一。然而一部分外资企业原封不动地把在国内的管理方式和企业文化搬到中国，结果是碰了一鼻子灰，撞了一脑门钉子。其中比较突出的一点就是没有找到最合适的针对制造业大量较低素质人群的管理方式，如果将适合于较高素质人群，比较宽松和自由，强调自我管理的管理方式用于管理普通工人，极有可能造成管理混乱，效率低下，自由被滥用成放纵的情况发生。其实，我个人认为所谓“人性化管理”不是简单地一味强调尊重员工个性，而是要充分和全面地认识人性的特点，进而制订出最适合管理特定人群的管理方式，并在此基础上不断修正和进步。在全球化市场经济时代到来的今天，跨文化管理问题无疑将成为越来越多的企业在管理中面临的问题之一。[/size][/font]