工作分析——三个和尚抬水吃

章鱼哥

在职位级别差不多的情况下，没有人会愿意主动挑水，安排挑水任务后仍然会出现上有政策、下有对策，人浮于事、效率低下等问题。这大都是因为职责不清、任务分配不当、考核粗放造成的。如何使大家主动把水挑好？ [url=http://info.feno.cn/search/index.asp?k=工作分析][size=1px]工作分析-[飞诺网FENO.CN][/size][/url] " J9 e3 p$ Z# e' O- E4 V　　 - V% n6 b' T2 e3 J6 @) C% j' J0 h7 p, y　　以工作分析明确职责 　　 / L. i* y3 P% N5 v( O/ _　　胖和尚洒扫，瘦和尚知客，小和尚诵经，唯独没人挑水。 　　在Z经理领导的销售部门中，员工A负责终端卖场的零售促销，B负责批发业务，C负责货款回收，D负责统计，E负责客户服务，各位配合顺畅，忙得不亦乐乎。虽然年末业绩略有下滑，但全年销售可观，年末兑现报酬，大家过了一个舒心年。满怀热忱准备迎接新一年的工作时却突然发现，竞争对手的广告铺天盖地，产品充斥各大卖场，包装新颖，优势明显。从吃惊到冷静，Z在分析了现状后，请员工献计献策。D发言：其实我早注意到对手公司的情况，他们在去年10月份就着手招聘，发展销售网络；B谈到：去年末出现苗头，一些老客户都要求降低价格，并与其它公司销售政策攀比；A也表示：我们的产品优势不大，市场必然萎缩。“你们为什么不早说？！”Z只能暗自无奈。 　　从不同渠道，大家都注意到了相同的问题，但在没有专人负责，职责没有落实的情况下，工作必定被动。因为市场复杂多变，每一个环节，各环节中的每一个要点都可能发展成为影响成败的关键。通过工作分析，将工作内容流程化，深入剖析每一个环节，事事有人做。 1 z! }* E z1 L8 d/ h1 |; G/ H　　 　　以工作评估确定职位等级 　　 2 X9 x. }5 c$ _+ z! g0 f- h　　经过分析，专人挑水必要而且重要，职责落实到了用水最多的胖和尚身上。但胖和尚提出，原来大家工作量差不多，香火钱均分。现在我工作量加大了，应该多分一点儿。 　　原来公司办公室打字员F的工作比较单纯，只负责打字、复印。随着企业组织机构改革，裁减不必要的岗位，除了原来的工作，F还要负责管理行政档案，收发传真等，工作内容一下子变得丰富而又琐碎杂乱，忙时还要加班。然而，工作忙了，岗位级别并没有提高，工资也没有多拿。环顾四周，同部门的总机话务员G还是那样轻松，工资也没减少。“不公平啊！”F轻叹。 3 E0 ?( [" ~) _6 c" s9 I% H5 w; k　　通过定员瘦身提高工作效率，如果没有配套的措施，可能就会出现工作积极性下降的现象。因此，工作内容、工作性质发生变化，就需要重新进行岗位评估，使岗位等级达到内部公平，并去除忙闲不均的情况。 9 }* Y& F4 C( A4 E1 ]/ |% V　　 ; }! n) O& x4 {$ p　　以绩效考核促进工作效果 1 t. H, L1 k! ]- c6 z, b: l　　 　　评估证明，胖和尚的岗位的确比以前重要，大家也同意多给他一点儿报酬。于是，胖和尚挑水积极起来，但水还是不够用。直到有一天小和尚发现，胖和尚虽然一天挑一次水，但都是半桶而归——他在偷懒。 , X$ e1 ^7 Y* a! Y5 g+ _　　H是集团工程部的科员，身为建设单位代表，负责监督集团某工程的施工进程、质量，沟通、协调与施工单位、监理公司的工作关系，工作可谓重要；整天工地、公司二地跑，也可谓辛苦。事实上，他上午到工地转一圈，与有关人员聊聊，“我下午要回公司开个会，先走了。”下午跟公司打了招呼便匆匆离去。第二天一早来到工地传达了公司领导的意见，看看工地情况，又开溜了。 ! p$ b. q/ E9 Q- @" a8 M9 K　　绩效考核好比测量，在设定绩效指标时一定是围绕提升工作效果的关键点进行导向。本例中H的考核可以从数量、质量、成本、时限方面考虑设置指标，并选定客观的评估者，比如可以把处理项目中出现问题的及时性作为指标，以处理时间、工作日志（附情况处理意见）和谈话记录（须有相关人员签名）作为衡量标准。 　　 9 E# u% b5 S1 g7 F# x9 ?( w　　以目标管理落实战略意图 % Q3 Z8 |, {7 b0 W* I8 }- d2 D　　 　　胖和尚挑水，小和尚监督，还有了奖惩措施，每多挑一桶奖励1分。胖和尚顿时勤快了许多，一心扑在挑水上，洒扫工作也简化了，不仅供得上用水，而且没几天就把寺中的缸缸盆盆都挑满了。“我不管水怎么用，反正挑上来就得记上，月底算钱。”胖和尚盘算着。 　　某厂的产品销售多年以来大都是等客上门式的，虽说工厂的效益没有大的起色，但得益于产品的特殊性，客户比较稳定，销售额也是细水常流。但是，今天的垄断不代表明天就不参与竞争。近来由于政策的变化，竞争对手多了起来，经营举步维艰，公司决定背水一战：集资引进先进设备，改进技术，生产换代产品。功夫不负有心人，终于试制成功，生产车间加班加点，产品已堆满仓库。但是酒香也怕巷子深，销路上打不开局面成为制约企业发展的瓶颈。“早就布置了，你们都干什么了？”得到的回答却是：“需要招聘、培训、包装设计、市场调研、广告宣传……我们一直在做，事情很多，牵扯到很多部门。” % Y1 ]6 ~; H$ r( L- j D, j　　看似销售部的问题，实际是公司的战略没有执行好。执行离不开目标和计划，整个目标体系又是一个有机的系统。纲举而目张，由各层次目标支持战略，保证战略的落实。并且坚持设置目标时横向注意协调，纵向保持一致的原则。 9 R) J1 p G4 i9 U v4 M \8 p8 w　　综上所述，在人力资源管理中单纯加强某一方面的工作都容易收之桑榆，失之东隅，陷入“上有政策，下有对策”的误区。

tiger70

[quote] 原帖由 [b]yzwlovewzy[/b] 于 2008-3-18 18:14:00 发表 ( @8 T8 i2 {% `) F6 S1 r: l( z都说工作分析是人力资源的基础,也是HR从业者的必备知识技能,但是从实际情况来看,真正对工作分析有深入了解的却较少. [/quote] 6 C2 o% l4 ~) D# L' y/ R% czancheng!!很多人资从业者不是从一线来得，所以就谈不上对工作岗位分析完全掌握的

tiger70

[quote] 原帖由 [b]yzwlovewzy[/b] 于 2008-3-18 18:14:00 发表 * _! [) E. G4 u% p# c( M) r$ j都说工作分析是人力资源的基础,也是HR从业者的必备知识技能,但是从实际情况来看,真正对工作分析有深入了解的却较少. [/quote] % r5 P1 k% d# w8 Z5 i0 e, z6 W zancheng!!很多人资从业者不是从一线来得，所以就谈不上对工作岗位分析完全掌握的

yzwlovewzy

都说工作分析是人力资源的基础,也是HR从业者的必备知识技能,但是从实际情况来看,真正对工作分析有深入了解的却较少.

鹰扬天下

这不是简单的工作分析吧，好象与绩效考核也有关。

玉老虎

在人力资源管理中单纯加强某一方面的工作都容易收之桑榆，失之东隅

章鱼哥

岗位定级如果使用会计方法，相对来说是会比较准确的，也就是通会财务工具来进行衡量各岗位的价值，当然，这也有问题，因为会计往往会单纯依赖于收支比例，有可能导臻僵化。 另一种方法，我比较赞同6楼的看法。 不过首先要厘清公司内部员工的组织序列 1、有几个级别普工-组长-主任-副总-总经理？？？ . g! Q$ I" z u7 x- S9 y2、工资级差定价方法 + Z" j' t, ~& p4 R. u 这个比较多，但建议用市场参考价来定，（同行业，同地区，同级别的工资均价，这个需要花点心思来调查）相对来说这个价格在人才市场上容易被最低限度的接受。当然，企业效益好，规模大的，完全可以使用会计方法来定，作一个行业内薪酬定价的领导者，虽然有压力，但社会效益是巨大的。综上所述，级差首先要有级别，再有差别，细节可以参考论坛内薪酬板块已成形的其他方法，制度。

商海一瓢

这是一个很多企业都存在的问题，我现就职于一家中心型企业，管理人员庸肿现象也比较严重，对各个岗位的职责也不是很清晰，现在准备对各个岗位重新做一下工作分析，权责清晰。但目前最重要的一个问题就是怎么去把这个工作分析做到准确有效性，我之前也试过对一两个岗位分析，但在对其进行工作评估的时候很难定级，有没有那个高手来指点一下思路，我现在很困惑中