培训经理的真正职责！ (转)

龙哥

6 d' z% w" t W8 D' P( j' V3 G $ C% z6 q- v' ^' n2 X. M! Q向直线部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法。 * P$ i5 ^- q. |3 Z" G7 r) z ; r1 r" v/ s8 ]) d* Z/ I! }7 o“电子系统（e-learning）永远只能解决问题的一部分,它不可能给培训主管带来工作整体性的革命!”张经理在电话的另一边大声地向我解释他目前工作的苦恼。 3 F7 Q, H( ~9 _9 [* b 0 ^8 k1 A0 D0 g% s; c: b; q }& A 1 f$ [; _, p) t% J/ m w% x" ^) x" C. z% f“三年前，我们需要送培训下乡（销售一线机构），现在省事了，全国各地的销售人员可以在公司内部的培训网上学习，或者通过视频会议系统将公司总部的培训传到一线。”“问题是我们已经将筷子改成了刀叉，但并不能有效地解决碗里的东西以及庞杂销售队伍众口难调的口味！就像制作奶酪一样，清一色的馒头样式肯定满足不了员工的需要。显然，培训需求分析与高效匹配的课程体系开发摆在我们面前！” ) a* I, v& V G" d5 | " k7 Z* ^6 H0 |# h, Q 6 ~; F P2 x0 U W作为一家全国知名的家电制造商，全国各地设立有30多个分公司（市场、销售和客服），5000多人构成的销售队伍。客观地讲，满足这5000多销售、市场、促销、导购、客户服务，从业务员、经理到分公司负责人等不同类别与层面的雇员差异化的培训需求确实不是一件容易的事情，何况公司还有其他例如研发、制造与物流等职能部门。 事实上，张经理目前的处境是许多大中型集团公司培训经理面临的问题。 ; J* o* L- N5 {0 C7 M 9 W! j0 M- H8 R8 \( c/ h“培训奶酪”的难题 ' _ ^3 Z9 O0 f, P4 U ; H, w( W, s( T; O / B$ X) I, f) g& ^9 ^尽管种种迹象表明，经理人从雇主企业获得的培训奶酪正在渐渐减少，但是许多精明雇主或企业的领袖仍然坚持认为：合理地投入资源来培训与发展员工的职业能力是必要的，一方面出于优化留人政策，另一方面确实考虑到雇员的能力将直接影响公司的整体绩效和长期竞争力。 - l K- v$ s3 u( R/ T6 Q! `1 ` ' w' _7 q# D( E1 t 而对于培训管理者，则会面临越来越多的挑战。也许培训经理往往不得不忙碌于“头疼医头”的尴尬之中，但是要想彻底改变培训工作的局面，必须务实地建立起一套有效的培训体系，并且所要建立的培训体系将来自两个方面的考验：一方面，培训工作能否持续性地发展和提升雇员职业技能，为支撑公司长期发展战略和阶段性经营目标提供“优先能力”，简而言之，培训能否培育和发展公司内部整体人力资源质素，有助于公司运营效率的提高；另一方面，能否及时准确地满足不同类别和层次员工对培训差异化的需求。 1 O' C8 s) m. d$ G: S 5 S; [ F3 n! m# A' I& F& q如果培训经理只能烘焙清一色馒头式的奶酪给员工，肯定会遭受到来自四面八方的非议和抱怨。况且培训经理也不应当把大量的精力倾注在培训课程组织的本身，相反培训经理应该着重检讨公司内部的培训流程和发展雇员的责任界定与落实，并从职业顾问的角度向直线部门经理或员工提供一套有效甄别真实培训需求的工具。 6 Z9 ?5 q$ w2 x! X$ H - x% u" z: B' A( n: a R3 x- `% T- c1 a- N) r2 J甄别真实需求的工具 : O3 T' V. b1 t9 ?6 b 1 h- Q: ]5 q: o' G 0 [( d4 C. O2 w# ] [2 U 许多培训经理所遭受到的来自公司内部不同层面的非议和抱怨，不是他们缺乏应有的热情和课程组织的有序性，而恰恰是他们对员工培训实质性的需求缺乏透彻的理解和分析。可以想象，让公司老板与普通的销售人员组合在一起参加所谓的管理游戏训练会是多么的滑稽！ 7 z" y$ z! T' ^0 a - @. _6 L+ l8 h% ^. u & I' }3 ?. E; G事实上，我们要建立一套高绩效、高满意度的培训体系，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。直线部门经理能否从培训经理那里获得一副发现员工技能短板的望远镜，并积极地使用它们，才是培训经理真正的挑战。 4 V* B6 l& O5 I' \/ T: \2 T 许多绩效卓越的公司都在探究如何建立员工岗位能力模型，事实上，我们都知道这是HR部门应该投入足够精力与资源来开发的一件管理平台工具，并让业务部门利用该工具将上述差异通过公司内部统一的术语描述出来，这也许是人力资源经理或者培训经理应该守住的工作底线，否则将来的培训只能建立在沙滩上。 3 ]- W/ ^. D# v' x/ C' R 1 [4 l2 Q3 Z1 U2 n. N我们不妨来研究部门经理层面的“岗位能力模型”，作为一个部门经理基本职责应该包括三个领域：个人任务(Task)，领导工作团队/团队目标（Team-Work），内外部客户关系建立与维护(Clients Relation)。如表一所描述的是经理人的职责模型。 ( U/ U6 H8 [4 r% x- c. T9 u ; F M+ ]# z: V7 L. Y M, j8 j $ m) }: e( G \+ I ` : w- a& T( P/ L* H( o) \; _正如上述的职责模型所示，经理人所承担职责已经明确了，其次我们需要解决的是建立经理人的能力模型（通过分析公司内部优秀经理雇员样本或者从专业顾问公司购买研究成果），即经理人要高绩效地达成他每个领域的职责所应该具备的能力组合。如表二所描述的是“经理人的能力模型”。 $ N5 i& `& m- S4 f$ i R+ {- \/ [' n& L 只有在不同层面岗位职责模型和能力模型建立之后，并已经在公司内部以统一的语言将各项职责，能力描述出来，建立起公司的岗位能力图(Competence Mapping)。留下来的工作，作为人力资源部的经理或者培训经理，必须将这套专业的“东西”卖给公司的不同层面的员工，尤其是中高阶管理层。以下三点必须明确： ; l' y$ B- v7 F7 N+ ~/ k! Y3 x( b* s" E 0 e4 S" ?/ f8 U+ H% t7 A ; `3 _6 q* }) R岗位能力图（界定清晰的职责，统一语言描述的能力要素以及其他“应知/应会”）是将来公司招募新雇员和培训雇员（雇员职位变动，或者绩效异常）的镜子； - Q1 w9 O0 O* E1 u 1 H) n0 ^% ]5 o 部门经理或者团队领导者应该非常熟悉他所辖部属所有岗位的必备技能的描述内容； ) x1 t3 B \- [4 Z . b+ m" i; } i2 G9 s1 }+ S 5 N0 A4 y( L4 [; }6 q) U4 o让员工“定期照镜子”的职责属于该员工的上司，他必须具备发现他所领导的部属的技能短板，并将该信息有效地传递给培训部门。 ! f3 @$ T8 b2 x; l 5 t9 q* w7 _: y+ x: [ % V) J& K# c# g2 p# h3 c 直接主管才是真正的教练 # j8 `. W& F, z" u& ]8 p) E - `* E1 P M4 L3 _: h2 K# |- y1 y k# y1 W& S5 }: ]' e' \ , V& o4 Z& K& W: w+ n1 I" g“事实上，提升员工的工作能力，协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司，可是老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训经理或HR经理而来！”在人力资源经理的聚会场合，你会经常听到同行们这样的冤屈。 , J' F7 W; }& b" g所以，培训经理绝对不能一味地承担培训奶酪的烘焙师的角色，他没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来自于直线部门经理。培训经理的职责是向直线部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到直线部门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果。从这个意义上讲，只有员工直接主管才是真正的教练，而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责： % V0 ]5 d- d1 y0 \7 { ) L' L" a# a3 z* @4 K/ i2 h$ P在职辅导员工，协助部属工作能力提升； " S1 ^' L" C, e& M h ! }! h8 w7 R' i) K! q . q8 p1 }6 w$ ~/ ~5 x8 G( d通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点，并协助其拟订培训或者学习计划； * f( P1 g" \' X; K( y 2 a# p' X j; N9 T" u) G3 @: H . j# B! a4 U0 G: k' w 将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门； ( f+ U5 Y c4 [. y! F 4 C0 |) I6 y; E3 z协助培训部门跟踪部属培训内后的效果与绩效改进计划。 ) P: ]2 h; e, q0 r: }5 h4 S2 X( X来源：经理人 - Y$ i% d9 Y. `( k9 e' G( G: d( F " y C& A" v u& O3 }& p

闵文

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