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用“薪”留人,不如用“升”留人

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书生

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楼主

发表于 2008-3-24 11:38:00 |只看该作者 |正序浏览

人才作为企业核心竞争力的源泉已经获得了社会的普遍认可，但如何吸引人才、培育人才和留住人才，却成为企业获取可持续发展进程中的困境。作为企业的人力资源部，最常用的方式就是以高薪来吸引人才，以“科学”的薪酬管理体系、福利制度来留住人才，但实际证明这种效果并没有想象的那么大。更多人选择跳槽的原因并不在于从新的单位可以领到更多的薪水，而是希望可以获得更大的个人发展，一种基于对个人专业技术、知识和能力的提升。事实上，全球知名企业都建有系统的、完善的培训体系。在中国，外资跨国企业就是以其科学的、成熟的、量身定制的培训体系在“人才市场”驰骋纵横。回顾国内企业，即使是中字头企业，也很少见到有科学的、系统的培训体系，因此，我们可以看到，在面对同等薪酬水平的条件下，人才的流向是：外资跨国巨头（中国）公司－中小型外资跨国公司－国内中字头企业－国有大型企业/著名大型民营企业－民营企业。比如宝洁、强生、微软、麦肯锡、普华永道等等，都建有全球性的培训体系，新员工在确定进入公司之前，公司就已经依据招聘时对其能力、素质的了解，为其制定了综合性的培训计划。比如麦肯锡公司，就将顾问接收内部培训作为制度固定下来。麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心。每一位顾问都必须参加公司至少两次的内部学习和培训，无论新老顾问。其中包括：每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训（“HomeFriday”），对于新员工公司还有基础培训。同时，麦肯锡也鼓励进行积极的非正式的内部培训交流，即利用内部刊物、后台专家、项目过程中培训等等方式以提升咨询顾问对公司的期望，通过内部培训机制提高对公司的认同感和忠诚度。全球四大财务咨询公司之一——普华永道公司，大培训密度是该公司高层的管理模式中的重要组成部分，也是该公司可以保持竞争优势，获取快速增长的重要保证之一。其在上海就建有“全球培训中心”，以对咨询顾问进行系统的内部培训。该公司用于对咨询顾问培训的支出每年不少于10亿美元，占其营业收入的3%－5%。据一位知情人士透露，普华永道中国区在年度费用处理上，比如在培训费用和员工福利之间，公司高层更多地选择培训。“我们以充足的培训费用来确保员工得到长足发展。将来，我们的员工离开普华永道，将更有优势谋得高级职位。对普华永道来说，也是在培育高端客户资源”。内部的培训机制可以从多个层面提升员工对企业的认同度和忠诚度。（1）培训可是将领导对企业的经营、管理理念直接传达给员工。通过对公司经营理念和发展战略的传播，引导员工将个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，将双发摆放到同一个利益点，使培训成为员工与公司融通的“桥梁”。（2）培训可以促使员工更为明确熟悉并掌握企业自身的核心竞争力、独特的作业模式和工作方法等；在掌握了企业独特的作业模式和方法之后，可以进一步提升员工的综合技能和素质，提高工作、服务质量和水平，从而在满足个人发展的基础上增强对公司的认同感。这是薪酬、福利所无法起到的功效。（3）培训可以为员工提供一个多向交流的机会与场合，来改善员工、部门、分/子公司之间的关系，促进领导层与管理层、管理层与基层、领导层与基层员工之间的沟通和交流，培育团队的团结、协作氛围，营造“家”的感觉，在学习提升的过程中自然感受企业对员工、领导对员工的关怀。这是在现代社会，人们满足了基本物质需求之后更希望可以获得“归属”、“尊重”的需求，增加其“跳槽”的转换成本。以科学、系统、完善的培训体系吸引、留住人才，将是未来企业之间进行人才争夺的关键决定因素。因此，培训不应当还被简单地定义为：当工作需要的时候才被想起来；是一项救急工作，是正常工作之余的零星点缀，是临时想起来就培训一下，没有就不培训的“旧有”状态。培训将不仅仅只是提升员工技能、知识和素质的一种手段，更应当是吸引优秀人才，提升员工忠诚度的核心因素之一。培训应当成为企业的一项“战略”“工程”。未来必将“赢在培训”！用“薪”留人，不如用“升”留人！