绩效考核是洋垃圾？

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出处：天极网　作者：龙东飞 7 |: x( p4 r% b0 a " I7 i8 e O J( ` f计划是管理的重要方法，由于计划不周引起的时间、资源和人力浪费是十分巨大的。 ; o- l* K7 B# t# b, P7 e3 a8 L 4 e" D4 t& k) V0 X1 W5 n5 l; w[size=4][color=blue][b]一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责[/b][/color][/size] [size=3][color=green]　1.日本(戴明)式和美国(目标)式管理在1980年代决出了胜负[/color][/size] 　　1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学(SPC–Statistical Process Control)。 % S( [/ ?/ i [% s- \" F& F　　1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理(MBO–Management by Objectives)绩效考核(Performance Appraisal)。戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制(TQC-Total Quality Control)，日本设立戴明奖(日本最高质量管理奖)。 # S3 d: H( P4 N, R( F% V% ?　　1960-1970年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。 # `" X4 N- w, S8 S, c* I　　1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为和美国不能?》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为:“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理(TQM-Total Quality Management)，美国设立鲍丁格奖(美国最高质量管理奖)，开始批评并放弃目标管理。 . k! d* E8 t {8 R( @% i3 E　　1990年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系(Toyota System)改进而来的精益化制造/工程管理(Lean Manufacturing / Engineering)，美国工业重新站了起来。 5 @5 q2 y2 q, F[size=3][color=seagreen]　2.戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量[/color][/size] 6 N" e8 q, x0 N& @　　瑞法尔.阿克雅(Rafael Aguayo)在他的《戴明博士(Dr. Deming)》一书中写道:“彼得.德鲁克(Peter Drucker)，著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为:‘目标管理(MBO–Management By Objective)’。 + m* b5 b- R" \' t }　　其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到:目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。 6 Y4 i) j8 x' ^) G　　但是，戴明在1980年代十分明确的告诫:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。” ; U f1 \6 K4 t4 V- Z1 J, R 7 a8 t5 ~$ S' r0 B[size=3][color=seagreen]　3.彼得.斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单[/color][/size] r# x9 l: ^( X6 \/ R, \) B　　彼得.斯科尔特斯(Peter R. Scholtes)在他的《戴明领导手册(The Leader’s Handbooks)》一书中写道:“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’ # N/ [; ~; L9 l　　这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”在彼得.斯科尔特斯看来: . c, E$ C' k, g% s　　(1)绩效考核行不通。 　　目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。 , c, f7 M$ i7 K5 c5 x( P% f0 H7 u　　绩效考核成功吗?根据蒂莫西.谢尔哈特(Timothy Schellhardt)在《华尔街日报》(1996年11约9日)的报告:九成以上的绩效考核制并不成功。彼得.斯科尔特斯(Peter Scholtes)怀疑实际上比这更糟。 1 `3 I. w, ^# \2 N　　(2)绩效考核与领导力和团队协作不相容。 　　绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢?通常是迁就主管而舍弃团队。 - k" L* u" y- t! n2 c* v+ P　　领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。 ! q# k- s: m+ N+ ^8 j! k2 s1 E　　(3)绩效考核使系统失去不断改进的机会。 " v. m1 O1 O1 E8 U　　尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。 X) a9 a8 l. e2 d+ q5 V　　绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。 7 f' I2 p; s4 k; d( w[size=4][color=blue][b]二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗?[/b][/color][/size] [size=3][color=seagreen]　1.1980年代美国银行目标管理的结果[/color][/size] 　　美国银行(Bank of America) 曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西:大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。 ( v: Y% u+ d$ Q! _, B2 S3 z [size=3][color=seagreen]　2.1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果[/color][/size] 　　纽约交通警察局(NYTPD – New York Transportation Police Department)有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示:这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。 2 }/ E3 p- H1 f! c 5 L: g/ V6 x6 X8 K[size=3][color=seagreen]　3.1980年代美国国际电话电信公司[/color][/size][size=3][color=seagreen]目标管理的兴衰[/color][/size] 7 j( T" O8 X$ L! I: N) R0 k6 A　　美国国际电话电信公司(ITT)，前首席执行官、总裁海洛德.吉尼恩(Harold Geneen)在他的一本名叫《管理(Management)》书中写道:“一个3句话的企业管理课程:你看书是从开头开始看，你管理一个企业正好相反，先从结局开始，然后你做一切必需的事为达成结局而努力。”这就是在美国被称为“反向式管理(Backward management)”的东西。 $ C+ b0 t1 t/ K: g7 V　　吉尼恩是财务教育工作背景，他最重视的是财务结果，他认为管理是简单和直接的，他坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标，不断升高生产销售目标，不断要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额指标，优胜者奖，落后者罚，老完不成指标者就走人。 0 I) G' q: {. f( i( d& A　　当吉尼恩成为ITT总裁后不久，财务报告显示利润持续增加，公司股票升值快速，投资分析师认为 ITT是一个经营很好的公司，加以推崇。ITT公司股票价格升高大大超过了别的上市公司，使ITT有了兼并别的股票表现不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票价值。如此效仿，ITT又在新购买的子公司实行“管理模式– 目标管理”，使ITT的股票进一步升值。 　　在1961年，吉尼恩掌管ITT两年时，ITT销售额是7.566亿美元，盈利0.29亿美元，在1977年，吉尼恩下台时，ITT销售额是 167亿美元，盈利5.62亿美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80个国家兼并了350个公司，顶峰时是美国500强第九名。 ( V* {6 |0 _0 n/ J　　随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问题，ITT就开始出售这些问题分公司， 法国等国坚持要从ITT买回自己受人尊敬的电话公司，很快ITT缩小到了比他最初还要小的公司。让人们吃惊和怀疑的是ITT曾经和与福特汽车、通用汽车、IBM、通用电气同属一列。 8 A* f% j, Z3 l　　ITT的问题是质量，ITT电话系统不工作，产品和服务质量低劣。当财务报告显示公司仍大笔赚钱时，没有人曾指责ITT的质量问题，当质量问题成为有目共睹的事实时，ITT失去了它所有的魅力，但质量是硬道理，客户是公司存在的基础，吉尼恩 16年的目标管理实现了，也正是他为ITT挖好了坟墓。 * H! s8 {7 p/ c: w( ?0 L2 j　　在60-70年代，ITT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人，包括许多投资人，整个国家都认为ITT的经理们懂得如何管理，数百的ITT经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官，希望他们带来ITT的管理模式，ITT管理模式被称为成功管理的榜样。 ! W0 l, w( l- d8 l. ~) b: d　　有一个没有被愚弄得人就是戴明，还有那些正听戴明讲课，并忠实实施的日本人。 3 o" `4 r# u$ v [size=3][color=seagreen]　4.2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果[/color][/size] # F j# |7 w# ?1 [　　在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。 　　但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了。 4 \" m+ }' o: J6 {0 D6 \0 X　　以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的，数字目标往往不能反应公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标，如果制定的目标超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的:“人们在设法实现目标时，就会有‘移山’的精神。”就会出现“亩产万斤的良田”。 [size=3][color=seagreen] 5.目标管理对中国社会的危害随处可见[/color][/size] + {7 n: I3 c7 U! ~1 d　　只举在中央电视台节目中出现的许多例子中的这两个，来说明目标管理对社会造成的危害。 3 {0 q; e" P. _" `4 K& I　　(1)12月5日的马斌读报，主要谈论了有关我国GDP的问题，马斌先生的结论是: 　　——以GDP为中心的发展观念必须改变，不能把钱作为唯一的目标。 o! U! c4 m0 G" Z* T l4 T　　——要根除GDP崇拜、GDP牛皮、短期利益、前安徽副省长王怀忠GDP作假。 　　——人民日报称之为“黑色GDP”，完全忽视了质量。 　　(2)张力伟杀父案引起了社会的关注。张力伟在家长、学校和社会的学习压力和在生活过渡依赖的环境下，形成了它独特的具有毁灭性的性格，最终酿成大祸。该事件再次引起了大家对我国中小学教育系统的讨论，我国的中小学生负担过重是不争的实事，毕业班的学生和家长更是象度过一场灾难一样。 4 ?" j4 `1 _5 w) [4 Q　　完全以考试成绩和升学率为目标，这些目标又与教师的奖金绩效挂钩，其结果就是许多教师压学生们做更多的学习努力。学生成绩排名次，对智力比较差的学生造成了很大的压力和心理伤害，有可能发展成为日后的社会仇视者。 # a2 [: z$ d1 }3 N( \　　学校和家长关注孩子的只有一个目标:考试成绩，没有时间和精力关心青少年其它能力的培养和孩子们的身心健康，更使我们的孩子们承受了过多的压力，失去了欢乐的少年儿童时代。据新浪网关注青少年心理调查报道，据统计我国有3000万心理有问题的青少年，存在恐怖和抑郁等问题的大学生占学生总数的 16%。 　　在美国的中国人经常嘲笑美国人无知，但他们赖以生存的专业水平都很高也很专业。美国孩子比我们的孩子生活的轻松多了，美国的中学生除了各学科知识比我们的中学生浅很多之外，其活动能力，身体和心理素质等各方面要比我们的青少年强不少。但是，美国的大学生，硕士和博士生在本专业的基本功上又比我们强不少。 　　虽然国家要求减轻学生负担，但这不是一个要求就能解决的问题，事实上，学生的实际压力并没有减少。要从课程和教育体制系统上来考虑减轻中国中小学生的压力。 : l+ z- `7 O- U& ~: X) \ $ Q) t' K0 Z1 Z; a3 }& H[size=4][color=blue][b]三、目标管理绩效考核(控制管理)错在何处?[/b][/color][/size] 9 p8 x+ H2 _- j[size=3][color=seagreen]　1.目标管理的实质是反向式控制管理[/color][/size] 4 s3 q# K( m4 E; j. z. \# G　　大多数的反向式管理(Backward management)就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达成结局而努力。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。目前的结果是由过去的资源配置下产生的，如果错误地消减掉其中一项10美元的开支，很可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如:消减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大? 　　在目标管理看来，利润是由财务来反映的，例如:收入和开支。而且每一个开支都是由一个原因产生的，只要消除原因，就会消除开支。但在现实生活中，一个原因可能是由许多东西产生的，而这个原因又影响其它的开支和收入，何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的，质量和创新在哪?次品到达客户手里后，公司要付出的成本?有多少潜在客户为什么不再购买我们的产品?产品出现了安全问题造成了客户伤亡增么办?如果抓不住问题的核心——质量，其它的努力将会是徒劳的。 　　一个简单的逻辑，“如果A发生，B就会跟随”会发生;反过来，“如果B发生，A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量(A)和利润(B)的逻辑关系。 　　目标管理绩效考核或称之为控制管理，给每个人定额目标，限期完工，对每个施加压力，恐惧被作为普遍的工具，质量早就被忘记了，人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不断改进和创新，也不会作出真正的贡献，创造力和生产效率就消失了，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果。 [size=3][color=seagreen]　2.单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业[/color][/size] 　　在美国，那些用账面数字管理企业的经理被称为:“只看表面数字的经理(VNO Manager Visible Number Only Manager)”。 　　制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，成了这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的方法，事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。 　　这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司账面利润，在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，将会毁掉整个公司。 　　数字只代表过去，数字还可以作假，这种账面数字为本的公司，表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者，但是在市场上，根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争，因为客户需要的是高质量的产品和服务，并不会去注意公司的利润，而客户是一个公司存在的基础，客户是骗不了的。 " U- B) @4 H" w. ^+ p , A9 b8 u+ Z) Z) B[size=3][color=seagreen]　3.制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业[/color][/size] 　　这种经理相信，一个公司最重要的是人，听起来好象不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了，公司的问题是由于员工不用心工作，或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献，工作的更努力一些，公司的问题就解决了。 　　这种经理相信，目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作，因而可提高生产率和利润。他门认为:个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。 3 a* U; A* P" X. w* ^7 M" S' v　　听起来有理，但是错了，如果每个人都110%的在努力工作，而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标，为了达到目标或由于压力，有些人就会不择手段，以公司的长期利益为代价。例如:销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务，这个销售人员可能会超额完成年度销售目标，得到了大笔奖金，但是，公司服务开支就会增加，若不提供这些额外服务，客户对公司的不满将会激增，忠诚有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。还有些人会弄虚作假，做表面文章欺骗上级，有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都会毒化企业文化，这些人会因为实现了目标而得到了奖赏和提升，如果依照绩效提拔重用这些人就意味着一个公司的灭亡。 那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人，事实上也不可能完成目标的人受到了处罚。这就会进一步破坏团队精神毒化企业文化。 8 B ~9 T' I I$ x- |, X2 c( T　　这些经理不明白系统决定了94%的结果，而他们自己才有权利和责任改进系统。奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。 　　这些经理经常会说:“我雇你是要结果，不是要借口”;“我不管你怎么做，我只要结果”。 [size=3][color=seagreen]　4.放弃目标管理绩效考核，建立领导力企业文化[/color][/size] " t/ N$ K" E7 k% l* Z, P/ i6 |2 P　　企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高最高速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理的原因。 ) B3 {' W' B4 g" y; D　　如果不能预测地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标往回压，实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎，就会有“移山”的能力。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。 　　目标管理、目标、评分或排名绩效考核(控制管理)无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的:“我们被自己最大的努力毁掉了。” 8 k- P* t1 D) s　　戴明说:“取消所有的工作定额是必要的。”一个有诚信和领导力企业文化的公司，员工充满了内在的工作热情的公司，那定额事实上就没有用，你只能得到系统给你的结果，目标制定太低没有意义，而且会阻碍发展的动力。目标制定的太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。正如戴明所说的:“人们在设法实现不可能达到的目标时有‘移山’的能力。 　　要加强计划、愿景和目标导向，但是不能反向强制去实现目标，否则就会出现拔苗助长的后果，就会出“亩产万斤”的良田。 ' S' V. Y! X6 x/ f7 [/ X$ {　　要区分开制定目标和目标管理，这是两个完全不同的概念，可以制定任何目标，但制定目标要尽量科学准确，还要认识到目标的不确定性，目标事实上要有可调整性，要制定短期具体的目标，例如:年度目标，目标还要与长期的愿景相一致。 ; x$ U% T8 Y/ J　　传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理组织人员和资源，用奖罚激励去实现制定的目标。新的目标管理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。 1 l7 `3 S0 I% l7 E5 [# f8 a　　计划是管理的重要方法，由于计划不周引起的时间、资源和人力浪费是十分巨大的。不是要放弃而是要加强公司的计划管理能力。 　　按照戴明的建议放弃目标管理绩效考核，那用什么来代替它呢?答案就在于要建立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得员工人心(控制管理做不到这一点)，要不断改进产品和系统(质量建立在整个系统之中)，以有竞争力(低成本)的质量(超过客户期望的产品和服务质量)取胜的管理思想。

bbbb1111

有道理!!!!!!!!

source白熊

某些一流的公司考核绩效只有几个点，这种考核是一种提纲携领的点睛之笔——它是与公司的企业文化紧密结合在一起，绩效考核目标与其说是考核不如说是一个共同的工作主题。这与依靠详细的考核绩效制定薪酬福利制度相比是不一样的。 两种取向能够融合和结合在一起就是很好的平衡体了。

suiping911

楼主的分析确实是有理有据啊，通过美日两国实行不同管理方式所产生结果的强烈对比，得出结论：以考核为重心的目标管理对企业长期的利益和发展有害无益，而实行企业合作提升内部凝聚力的管理方法是益处多多。 ; o* a: W4 A( U( a其实，依据个人的观点，不能将目标管理一棍子打死，还是有作用的，如果把目标管理和企业亲情结合起来效果更好。美日两国的价值观念不同，所以放映到管理方式上一个注重个人一个注重企业大家庭。作为我们中国是有特色的国家，因此，应该把二者结合起来。

source白熊

是不是洋垃圾得从系统的角度看，例如：什么样的时代，什么样的基础，什么样的文化、历史、什么样的方向。如果这些东西搞不清楚，结果难免稍有偏颇。 3 _. o- u( v# l6 ]( A% s 看了文章后我觉得关于目标管理是反向管理的模式我很有体会。强调的是可复制性和可逆性。问题是系统是不可逆的。看看经典力学的发展，所有的经典物理定律和必须都是基于可重复，可逆性的。基于可逆性物理定律之所以成立，是为什么呢？——这是因为复杂系统在特定区间、某些条件下的线性化表现，这不是全部。例如：经典物理有一个前提假设：物体是绝对的刚性。——实际上没有任何一个物体是刚性的，这只是一种假设。当这个假设不存在的话，这些定律连存在的根基都没有了。实际上原子物理学、相对论就是源于对于这一假设的超越。 再例如：我们在手臂上滴一滴水，然后垂下手，我们如何能判定这滴水会从哪个手指头滴到地上呢？我们能知道的只是：水会滴，而且会从某个指头滴到地下，（从中间的手指可能会多一点而已）真正的结果是每一次都不一样，而且不可逆，不可复制！——即使您的手臂摆出完全一样的角度。——也就是说：我们能影响的是趋势，而不是每一个细节。 我们的管理也是一样——管理趋势，不能管理单个事件和单个人。从这个角度说，我们就很明白：人品是什么，公司文化是什么，技能又是什么了。 2 E% T( S$ g; o0 Z; c 绩效考核希望通过系统外在来管理内在。但这并不意味着绩效考核无用，而是说：越是基层的员工，绩效目标越明确的确越能够指导行为，但是越往高层走，技能起的作用就必将越少了。而事业态度、系统思考能力、团队能力、区分能力、培训（教育）能力、号召力、执行力、学习能力起到的作用就会越来越重要。而这些能力是贯穿于绩效创造的始终，如何能单独而清晰的考核？——无论是结果、行为或者行为的特征都很难量化。即使量化了绩效，也不代表这些隐藏在绩效背后的能力被发挥了出来。 绩效考核也希望通过外在来管理外在：每个部分的绩效达到了目标，总体目标不就达到了吗？——这个说法某种程度上是对的，但不是真相的全部——没有体系和内在的能力运作，何来结果？只关注于某段特定时间的某事的结果，并不带来系统性成长——因为趋势没有被掌控。绩效考核企图通过更复杂的技术分解和更精准的衡量方式来改善这个问题，实际上却会掉入了一个技术的泥潭而被困。 绩效考核并不是洋垃圾，而是随着越往高层走，越详细、准确的绩效考核就会变得越无效和片段，到达某个程度的时候，可以被称为是一个垃圾。

anzhibo

有一定道理！！

原版小马哥

有道理，:Z ，

陆泽昌

1.目标管理理论上是以财务结果作为目标，所以会有上述的结果。但引入针对过程的目标后可以有效的改善。 2.现在的绩效考核都在向绩效管理发展，最显著的特征就是引入了pdca循环（计划、辅导、考核、改进）。如此绩效考核逐步会摆脱以结果为导向，增加了改进提升的空间。 " t4 q9 o" A6 U0 X 3.bsc原理告诉我们关注单一的财务目标是不合理的（上面美国国际电话电信的案例就很明显），所以我们在做绩效管理时会关注到其他方面的目标。 , N- K: \- @+ _+ r4 ? 9 }" r z) ]' R& {3 S% k2 k小结：管理没有绝对的好或坏，都是工具，看谁来用，怎么用而已。而且单一的管理工具也不一定能成功，任何管理好的企业都会把多种管理工具结合起来使用。pdca的绩效管理+bsc的关注点+针对过程的目标管理=？？？，就看你如何实施了！:D 补：日本和美国在社会文化上有显著的不同，所以戴明式在日本成功也许会在美国失败，目标管理在美国失败也许会在日本成功。如果硬要比较，那就两种方法都在日本或美国实施后才有比较的依据。

rainlin

建立企业核心价值下的领导力企业文化与目标管理的利弊，两者各有利弊，前者说的太抽象，后者还是要根据公司的现状结合进行考核。考核结果不一定就那么100%公正公平，关键是考核度的把握和标准的明晰，绩效考核具有导向作用。

xu qin

答案就在于要建立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得员工人心(控制管理做不到这一点)，要不断改进产品和系统(质量建立在整个系统之中)，以有竞争力(低成本)的质量(超过客户期望的产品和服务质量)取胜的管理思想。 t, N- `0 E- H. O1 u' E- ]" Q 这句话，我是认同的。企业最终的核心的竞争力就是文化。在去年十二月份与好友的讨论中就有这一点。于国家也是这样的。美国总统的手按圣经来宣誓就是一例。