人才的心智与能力体系

source白熊

本文是在实践培训工作里面的规律总结和一些探索，将尝试从心智能力价值创造和绩效的角度出发，探索"人"所以成"才"的基本系统结构和互动规律，以支持实际培训的工作或作自我成长支持，里面也有我的一些心得和收获，仅供分享。（欢迎转载！但请著名出处，谢谢） [b]一、人才是一个系统[/b] "人才"一词，很明显是从[b]价值创造能力[/b]为视角出发而的对人的一种区分名词。能创造价值的，或者能创造很大价值的人，称为人才。当然"人才"有许多种的定义，而我将着重从心智、能力与绩效创造的视角来看。 [b] 价值创造本身是人和环境互动过程的结果，是一个系统过程。[/b]只强调环境或者只强调人本身的能力都是片面的，必须考察其互动--当我们从系统、互动的观点出发考虑的时候，就不难解释许多现象，例如：出色的销售人员到了新公司业绩上不去，变成了平庸的人？即使新公司也有销售部门，而且做的工作也是销售同一种产品，但是系统的变化使得原公司存在的熟练互动不再存在或者发生变化，从而影响了绩效。[list][*][*]——“是金子就总会发光”，这句话指的是人才本身的开放、调整本身系统的能力很强，因而与系统互动的更为有效，从而产生绩效。[*]——“放对了位置的人就是人才！”强调了人与环境之间的良性互动作用才能产生绩效。[*][/list] 以上这些看似矛盾的说法，当我们用系统互动的观点去看就不难发现其实它们都指向同一个规律：人才创造价值是人与环境互动的结果。可能会有人问：那到底是环境主导绩效，还是人的主导绩效呢？似乎正反两方面的例子都有： & Y& \4 I$ ?+ J! v. Q5 P- k 观点A：人创造了系统——创造客户关系、主导企业文化、甚至创造我们的社会系统； 观点B：公司不可能每个人都是天才，而在完善的公司体系之中，新员工会受到培训、建立价值观、并发展专业能力，创造绩效。如果没有系统运作，哪怕是一群天才也会毫无建树。 & k) a3 d2 q/ B% a; Z& m) t, O 其实，A或者B更重要的问题本身就是逻辑性而非系统性的，而我们必须从系统互动的角度，以开放的态度，考察不同的系统结构、时期、已经存在的互动等等，才得以有所了解这些互动。关于外部系统这里不再论述，人的能力系统是我想探讨的重点。 . B% M9 D0 v/ Y # o3 ^- c/ e* W6 ^[b]二、心智能力系统与外部环境共同运作产生绩效[/b] 5 x) W4 W, e% |9 Y ; T: B7 ^) w, v" r& c[b][img]http://bbs.chinahrd.net/space/upload/2008/04/03/15661750635691.jpg[/img] [/b] 1 {. D& Q1 n m% E9 { - X/ W0 R9 D8 ?# {, r- s2 ]0 F' b/ Q 这幅图是对人才本身的系统结构探索、以及各层面互动的高度浓缩概括，也是组建培训、支持成长的关键核心： [b]心智模式、核心通用能力[/b]和[b]专业技能[/b]，这三者之间就像紧密结合的3个嵌套齿轮，整体运作，与外部环境的各种资源和阻碍共同运作产生绩效。 , \ j5 j j& B7 c+ F[b][u]1[/u][/b][b][u]、心智模式[/u][/b] 是以价值观为核心的认知、行为体系。外在表现包括[b]信念[/b]、[b]能量[/b]（指时刻活现的面貌、状态总和）、以及表现出来的[b]行为[/b]。 心智模式是整个人生的动力系统，就像是齿轮组的核心，贯穿着我们的认知、一言一行，包括有意识、潜意识还是无意识层面。它告诉我们生活的本质是什么、工作的意义在哪里、人生的价值如何创造的；它决定我们如何学习、如何看待自己、如何看待婚姻、面对变化时是感到压力，还是充满动力；甚至在下雨天打伞还是不打伞！它让我能不假思索的在还有2秒变红灯的时候踩油门冲过十字路口，让我的生活散发着“我”的味道......心智模式就是人生的操作系统，我们所有的学习得到的能力就是装载在其上的应用程序。拥有健康的心智模式就象安装了优秀的人生操作系统一样，能支持你在系统上安装强大的应用程序，拓展能力，从而创造卓越的绩效；反之，不健康的心智模式就象是漏洞百出、支持功能很少的操作系统，是无法支持你实现人生理想的，创造更多社会贡献的。 & d% @6 [" P) K! Q 从成长的角度讲改变心智模式往往比改变行为层面来得更系统、更彻底。虽然有些时候看起来效果并不是即时性的。但是心智的成长必将带来彻地性的能力和行为的成长，例如：一位中层干部，与同僚达成共识的能力很低，或者总是以反对者的姿态出现，最低层次的改善是直接改善其行为，不要总是反对其他人，也要对别人表示支持。第二层次的改善是增加其理解能力，锻炼换位思考能力，学习站在更高的角度看问题的能力。但是直接让其学习和运用这些能力往往是低效甚至无助的——如果他的问题是出在不开放、缺乏包容的心、缺乏信任或自我证明欲望太强的话。而实际情况是：一半以上的管理能力问题是这样发生的！我们总能找到在于心智模式形的根源：迟到的员工往往是离家近，批评后改善一段时间，然后故态复萌；缺乏激情的设计师无法做出充满感受的设计；不善于沟通的管理者源于不想沟通的心。形于外的状态是不能单以形于外的方式改善的。我们这个时候就需要做第三个层面就是心智模式的拓宽。 同样的，心智模式的成长引发的成张带动他人的成长的互动力度更强大。例如：经常吵架的夫妻双方，实际上他们已经忘记了两人在一起的初衷是创造一个爱、和谐、安全的家，而不是互相伤害......，当双方觉醒到这种因“忘记了愿景”而产生的紧张关系的时候，就有可能以不同的、新的信念相处，夫妻、子女关系就有可能步入一个正向改善循环——即使改变不在一天内出现。信念的巩固是通过循环的，付出了努力了之后，当您（或者对方在您身上）收到正面的反馈信息——哪怕是一点点，所起的支持作用也是很大的。绝大部分婚姻、子女、朋友、同事关系都可以从心智模式入手这样获得改变。 # G& B4 P2 P; Z 可能你会跟我说：这些我都知道，但是他（她）实在是太......，这叫我怎么“忍”呢？！注意：当你说“忍”的时候，您的信念并没有改变，您只是知道这个"道理"而已，你并没有相信它！而"健康的道理"并不创造价值，“健康的信念”才创造价值！ : A2 \ S% v* m$ F [b][u]2[/u][/b][b][u]、心智模式的形成和改变[/u][/b] 一方面，虽然我们知道从心智入手能够创造更彻底的改变，而不只是症状，但另一方面是必须看到的是：心智模式本身就是一个复杂系统。 信念、能量、行为互为循环，互相渗透。它的形成与我们的过去有密切的关系：看相的说"性格决定命运"、"三岁定八十"说的就是心智模式是怎样影响我们的人生的，而心智模式一旦形成，就有其稳定性："江山易改，本性难移"。 2 N1 C( L) k, u3 F( g0 y# d, \ 虽然每时每刻与外界互动、与自己互动我们又在塑造着现在的心智模式，从而影响我们的将来，但是不要忘记：在我们不觉醒的情况之下，这些所有的看法都是经过我们原有心智模式的过滤、选择、加工和而形成的看法，这样的看法又会有多少新意呢？例如：假设我们毕业后在人浮于事的国营单位工作几年，或者不停的跳槽了几年，我们就会改变和重新形成自己对社会的看法、对工作的看法，这个时候当有人告诉你与你形成的信念相矛盾的看法："我工作是为了实现理想！"或者"付出的人首先得益的是自己！"问问自己，你听到你的内心说了些什么呢？ 是正面的？还是负面的？这些声音与其说是事实，不如说是信念告诉我们的。 心智模式没有好坏之分，但是心智模式的健康程度绝对影响我们的人生质量，也同样影响我们的绩效。当今管理的主流是极力倡导的是成果导向的文化，在这种大主题下，让我们关心的是目标、成果、地位，我们没有多少时间关注我们自己心智模式的健康和平衡。我们可以看见有些性格过于偏执的人可能能在某方面创造成果，但是这样的人生就像是一个失衡的天平，它本身就经常会陷入自我矛盾之中；或者比喻成马力过分强大的汽车，刹车、轮胎、悬挂的质量跟不上，这样驾驶的危险性会大大增加。而这些人在成果主导氛围的渲染下甚至会有被称为企业家、成功者，让我们静下心来想一想，这样的价值观到底向我们的青少年、甚至我们自己发出了什么样的信号呢？ 9 W. [- a% a" j4 m" | 在我们的日常管理中心智不够健康导致的问题同样很多： 1 W! A, ~- K; J* {: q5 Y& }——因为自我、不开放导致的沟通和达成共识能力很低； ——因为缺乏信任、共赢的信念，在员工与员工、企业与员工、行业企业之间不断的引发对立而不是共赢的趋势。 . {3 }+ h8 Y4 K( ?2 Y+ M- v——为一己达成销售目标，透支公司资源；为赚快钱，透支社会信任资源，摧毁一个行业，这样的例子还有很多。 : a, M1 h) Q( [5 f* Z! i 一位成熟的专业人士的心智应该是足够健康的： ; r: w. V; @5 N+ K' }) b——他会明白人生的价值和意义，而不是明明开着宝马还担心自己会饿死。 " a( A' T" X: s5 k4 R——他愿意在专业范畴创造为更大的群体创造价值。我们不能期待每天活在担心里面的的人能把自己（公司）带多远。 ——面对创伤是具有自我修复能力，而不是通过封闭和切断某部分感受。例如：失恋了，在痛苦之后，仍然能调整自己重新出发，继续以开放的态度寻找一生的最爱，而不是戴上有色眼镜或者甚至一蹶不振； ——他会用付出的信念创造价值，而不是用“交换”的信念领导企业。 9 t# [; Y8 G7 Q . o( x) D0 j* n2 l9 O6 \[b]三、管理通用核心能力[/b] ' B( i5 d* {9 M. V* }8 f& v6 u1 ?在任一行业岗位、机构、岗位都需要的能力。这个层面的能力是搭建我们专业技能的平台，哪怕您只是一位会计，或者一位设计师，同样需要这些通用能力。在管理上我们的价值就是通过这些能力表达、创造出来的。月薪5千与月薪20万的管理者的水平高低主要就体现在这个层面之上！我们日常的一言一行都透露这我们在这些方面的能力信息。这些能力包括： 0 ^) j3 V. R) B2 u: G. q( U2 ` 5 B h O0 b5 M- I# \7 i& H[list][*][b]——管理者基本区分能力[/b][*][b]——学习成长能力[/b][*]——[b]沟通能力[/b][*]——[b]培训能力[/b][*]——[b]合作能力[/b][*]——[b]创造力[/b][*]——[b]系统思考能力[/b][*]——[b]执行能力[/b][*]——[b]形成理论的能力[/b][/list] 以上八种能力不是1+1式的组合，是交织在一起形成一个互动系统整体发挥作用的，例如，在我们培训员工的时候同样，用的不只是培训的能力：同时需要很好的区分能力、系统思考能力、沟通能力等等能力。 % b' ~- r9 J7 e同样的，这个层面的能力是紧密的与心智模式层面相关的。例如：创造力的问题，往往不是沟通能力的问题，是心智模式的问题，不开放、自我、没有激情都有可能导致没有创造力；如果没有开放的心智、严谨的心智，也不可能有形成自己理论体系的能力。如果不作深层次的改善，就只能改善症状，无法真正提升能力。 : k8 m+ I6 S+ b( U K: M4 [ _6 R. p [b]四、专业技能[/b] 特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。例如：一位设计师需要娴熟的美术功底表达能力。一位会计需要法律和财会的技巧，一位HR经理必须要对人的认知有过人技巧，等等。我们许多的绩效是通过这个层面的能力表达出来的，而这个层面的技能习得同样是通过锻炼——修正——锻炼获得的，而其学习的速度和深度就与通用能力和心智模式层面有密切的关系。开放的人比不开放的人学习语言的速度更快，有激情、和创造力的人比感受不丰富的人更容易成为出色的设计师，严谨而有系统思考能力的人比嬉戏的人更适合做研究；同样的项目，执行力和区分能力强的人所学的会更多。可以把专业技能视为是心智模式的累积。 [b]五、关于培训和成长支持的一些看法和心得[/b] 我们处于一个成果导向的时代，这从历史看是一个必然。而身处这个时代，更有必要认知到心智健康、平衡的重要性，这样我们就向内构建自己的健康人生，向外建立健康的家庭、健康的企业、这些健康的元素在我们的社区越来越多，就会促进我们社会的和谐、健康。 : a. `: U# D% {! x9 C 3 \4 C6 |0 v8 l 企业的诚信从哪里来？首先就从每个员工的诚信来！百年企业从哪里来？从健康的企业心智来！这是作为HR可以贡献的价值所在，其实也是每个管理者的立世之本。 1 W- _# S/ V" a, e# M: o5 g1 d 0 W) i; y4 v, g; a2 ?4 H 在选择培训课程和讲座的时候，更多的注重体系性--每个层面的能力都是系统性的，关注表层和某个症状的培训和讲座实际上很难起到期望的效果。 6 V5 `; A( d7 v" g2 r 户外拓展能改变某一时段的状态（能量）和感受，但如果没有体系的跟进支持，改变也不会是体系性的。没有结构性的改变，则系统必将恢复原来的状态状。这种感觉就像拉动渔网的一个节点，当您一松手的时候，渔网就会弹回原位。 1 A0 G; f' i5 D 讲座能起到传播知识、道理、短时间改变感受的作用，其性质决定其不是体系性和持续性的。应该科学对待其作用。 2 d; c& ?$ J, T8 |, a: @, G3 ^% M 健康人生的心智模式是必须而且可以锻炼和塑造的，但期望走捷径而不是建筑于自身的能力的想法其实都是不现实的。另一方面在支持员工的时候必须明白这是个系统工程，是一个严谨、专业的支持过程。妄自菲薄或者自视过高都会有问题。 9 X+ K/ @4 c5 } 国外的HR经验形成很明显于我们国家就文化背景有着根本性的不同，工具很好、可以用，但是其本质思想是不太适应的，而我们的文化、历史各方面本来就渗透着系统、平衡的味道，我们更有着先天的优势。 , V. v, R$ K+ U0 U' x " g# |2 c% N- D2 t# u 想与同仁共勉一句：中国目前已知最大的，而且未经发掘资源——就是人力资源：13亿以上的人口，里面有多大的价值可以创造？这是我作为HR从业员和管理者感到激动和骄傲的机遇——愿与每位HR从业员抱着谨慎而富有激情的心，一起创造这值得投入一生的事业！

健康人生

好文章，谢谢白熊的付出

source白熊

source白熊 的中人博客： [url]http://bbs.chinahrd.net/space/?uid=529527[/url] 有空来坐坐

source白熊

心智和信念的改变来自于追求，我和同事们经常半开玩笑的说在公司里面有两种员工：一种叫“成精”的员工，一种是“未成精”的员工。 + k. H( a& W. _' r' |2 P# Q 2 Z2 U0 A- P& Z“成精”指的是，这位员工的使命感和对公司愿景的承诺产生的力量，大于其固有模式的力量。——当两种力量对垒的时候，他就会不断的打破原有的模式束缚！开创新的可能性。 5 @/ N( }3 n: ?! m; W 我们会在出色的专业人士、例如：具有社会责任感的企业家、有医德的医生、有追求的设计师、甚至有专业要求的出租车司机身上感受到……管理这些人： ——他们不需要打卡，他们知道一个专业人士应该如何管理自己以及自己的影响，从行为到言语。 ——不用经常提醒他们要贡献创意，他们知道自己所在机构的追求，并视之为自己的重要追求之一。 + g6 X5 |! r8 ^) n6 `# f——不需要提醒他们要有职业操守，因为他们深切相信从事的行业价值所在，并愿意为之建设。 ——他们需要购置车辆，即使公司借支也应该支持。因为他们需要的是伸展资讯的和体验的触角，而不是限制。 ——最最重要的：他们不缺乏克服自身不足所需要的力量——因为他们明白为人的意义。（先至声明：我不信神的） & f7 P5 n0 V/ [" W2 M' D& f$ A 我们称之为公司的“宝贝”。 , R- v- e6 }+ x) g另外一种“未成精”的员工呢，我们的政策是：准时上班，不许迟到；严谨的工作计划，按时检验。决不支持其买车（会分散注意力）。——这种“两点一线”式的严格要求将一直持续到他突然明白了的那一天： 9 B* G9 ]1 b2 A% b# s/ X* }——他会放下自己，很乐意干最初级的打下手的工作，并发现其中的意义。 ——他愿意面对：即使努力了很久而没有任何成果，并仍然乐观前行。 ' Q7 ^1 b x8 @1 q——他不再介意所谓高级、低级工作之别的时候， ——当他创造了客户价值而感动的时候， ' H$ R: N. o' ^: F! L# O——他会明白他为什么而工作。 2 E# S4 x M% q4 f. M 他在那天就成“精”了…… & t, L9 O9 w3 E; X- a5 y " r8 y2 k; j5 g8 f% Y7 Q不过，嘿嘿（奸笑）， % Q( ~9 D) Z) d( c* {, B“成精”只是一个开始——一个更重责任的开始。 : k% b. k% A. q- G- N

lovelisa

“心智发展模式”，从心理发展角度分析个体的成长，亦根据个体已经形成的认知模式，抓住其根源， 而不是依赖改变 外在行为表现，借以达到改进员工行为方式的目的。 6 j0 A' K# F& }% A/ | ) _ [/ y! L# H& D- P8 m 我想： 人只有自己的信念发生了变化，自然而然地，行为也必定有所不同！ 培训的最高境界，或许就如同罂粟，很美很让人依赖！

鹰扬天下

好！1！！！

source白熊

回复 leith： 7 l6 q1 n7 U4 j 很有意思的：学习一词，现在我们的理解多是关于学习科学文化知识，但希腊文字里面的“学习”一词含有“心灵的转变”的意思。 9 N K5 }+ {# Z. @ I5 [) c 而中国古代文人学习的“四书”“五经”更多的是关于“做人”的成长修为，却不只是知识而已。 ) M# d6 K" `% @: A/ C 如果从投入来讲，其实，即使企业想忽略这些，那也不过是着急和短视下的“一厢情愿”而已啊。而且进一步说：心态的培训，见效也不见得是不即时的。例如：教员工拧螺丝，那些有负责任、严谨心态的工人，拧的螺丝就一定比没有这些态度的工人强——更何况技术含量、工作自由度更大的白领们？ 2 F8 L, y$ u4 V- V' ?# q5 D! ~6 n3 y V 丰田在70年代中期就实现了“自己生产，自己当质检”的状态——这种绩效是不言而喻的。更值得学习的是：这并不是丰田在做大了之后才做的，恰恰是因为他们一开始就很注重态度的培训，留意企业“这盆水”（氛围），而不只是“这盆鱼”（员工）。那些留意并愿意付出这些“量度不到价值”的投入，正是这些企业的高明之处呢。 / Z9 q/ S( x$ B4 T 从跳槽频繁的角度来说，更是因为员工的“进来”，没有深入考察心智和公司心智要求是否相契合；在“工作中”没有相关的熏陶；遇到挫折没有心态上强有力的支持——员工带着失望或愤恨离开，留给企业的，却是坏影响和无尽头的的恶性循环啊！ 浅见，浅见，欢迎拍砖！

leith

真的是很精彩的论述！很赞同作者的观点，虽然说改变心智模式往往比改变行为层面来得更系统、更彻底，但是在如今这个压力巨大和员工跳槽频繁的现实环境中，企业很难有时间耐心和培训的力量来对员工做心智模式的培养和改造，因此对于一些行为问题也只能用第一和第二层次的方法来解决了。想想也真是有些无奈。

平衡斋

好文章！ 邀请你到我们的管理百科上建立维客：[url]www.guanliwiki.com[/url] ' k% f. J$ P' T, p O( Z建好后告诉我你的维客主页，我们会逐渐有许多同行在那与您协作一些管理任务并探讨管理知识。 : K! ]' V* |( p+ M. x; x