职埸现象--两个经理大吵(大家来说说,老板该怎么处理)

dubaixing

本人有个朋友是做顾问的,暂把他叫A吧,有一家公司请他去做总经办主任.这个厂只有200人,中间有技术部经理B是老板千方百计请来的,业务部经理也是老板千方百计请来的,现在又请一个顾问师来厂.朋友A是08年5月1号进厂的,到前天20号,也只有20天. " h; z- o! W1 X( r3 Z4 g 我朋友是一直在工厂上班的,08年才开始出来做顾问的.有15年的工作经验. 前天他在该厂上班时,发生如下事情: 1. A安排一个总经办的助理到技术部经理处送一个联络单,(技术部有个人做错BOM表造成的材料,问是否可以用到其它地方);技术部经理就给这个助理脸色看,一边不收单,一边说,以后这种事,不要进我办公室.这个女助理就回来告诉A. 2. A听就不高兴,就等了2分钟说,还是他去吧,他就把纸联络单拿到技术部经理面前,请他处理,结果B(技术部经理)就把纸抛在地上,还说你以后不要进我办公室了,A就很不高兴,拍桌了,B也拍桌子,并起来把A推到门外,边推边说,你以后不要进来,我不欢迎你.并把门反锁了. 3. A就很激动,一脚下去,结果没有把门打开,就一掌把下门上的玻璃打破了. 3 x/ e, y. v# l1 p& k* O6 f 4.全办公室的人都知道了. 5. 结果我朋友A,就提出来,不干了.老板当然有留他的意思.但还是坚持不干了. 6 q- M2 c6 }& d( } " J! ]" a- y8 G) }# I3 ^老板不知如何处理,请各位给他出点注意. , O2 }; H) g8 l% P A:该厂到底有什么问题? B:这样做,到底谁的错大一点? * i, ~0 L5 }- C' P0 Q C:老板的意思,是朋友A的错大一点,说他是老师不应该发火? ; O' ~) F9 d: C8 I4 V: V9 B, t: C D:这应该是一个很好的案例,对空降兵的管理真是还要考量?

江雨晨

沟通方式有问题啊，，，，两个人都有不太对的地方，，，，老板要反思，当然得要分别单独谈话，然后再一起碰面，，，解决矛盾喽

goldrong

大家双方都冷静后再做处理.

sailorsix

都不正常。部门协调能力怎么这么差，都在踢皮球。

dubaixing

最新动向：今天在网上碰到了我哪个朋友，他说他今年初又到上面哪家公司去上班了，他也没说什么，就是说老板在09年与技术经理分开了；因此又过去了。

随风远行

1、两个人都有问题。 2、从一般的心里分析，A只是想把问题解决掉，根本就没有这种碰硬钉子的心里准备，所以碰到这种现象，也就失态了，可以理解。但不支持！ ( I6 G6 i, O% L2、B只是想让A知道，他在这个公司的重要性，你A给我公事公办，所以要给A下马威，没想到A在已经被拒绝的情况下还这样硬邦邦的去找B，这时B也已经骑虎难下或B本来当时因为其它事心情不好！所以做出了不该做的事。我不赞同。 4 S, I( n: z0 L在私营企业或小企业一定要记住： 2 a3 d: [! v; ?2 o; V$ a9 k. M1、做事先做人； 2、先到为君，后到为臣； 3、小鬼难缠； 4、在没有成绩或站稳脚之前，做人做事都要低调低调再低调。

zzdlhr

感觉二个人都有问题，老板应公正的处理问题，既然事情出来了，可以把坏事变成好事，以此事为契机可以开展一个活动或者会议，如何搞好团队合作，就如处理好人（尤其是领导之间），各部门之间的关系展开一次讨论，如何使全体员工为了公司的整体目标而努力，互相帮助，而不是互相拆台，理顺人与人之间，部门与部门之间的关系。该是谁的责任就追究谁的责任。 ; V6 _. f6 |+ m& D+ t% c" w　　个人认为，作为一个顾问来讲，还不成熟，控制不好自己的情绪，在工作中是一大忌，遇到一点困难就拍桌子走人，也是不成熟的表现。就技术部经理来讲，可能觉得自己有资历或者技术实力而不把公司其他部门经理放在眼里，做的有些过分，无论这件事情是怎么样的，是哪哪部门不对，但至少应该懂得尊重同事，不管他是助理还是领导，这是做人最起码的礼貌。 　　　公司应该做到即使再核心的岗位也应该有人能代替，你很重要，但并不离开你公司就要关门倒闭。 　　　老板应公平公正的处理好，不管是嫡系还是空降，如果某些人非要辞职，天要下雨，娘要嫁人，就随他去吧。但不能助长目中无人，不和他人配合的这种行为，一定要严肃处理。

aling0201

1、这个企业管理有问题，这个回答好象多余。 : U4 _$ B+ B# |/ X( x- o/ j/ [( z: X2、我觉得A错得更离谱。 3、我同意老板的观点。 4、我并不认为这是个空降兵的典型案例，我倒觉得是A个人素质和能力引发的问题，而不巧他刚好是个空降兵而已。 ; ]2 b3 W$ u f9 X% O4 h0 C 因为案例交待有限，所以我只能推测B有这种反应的可能性： . }, f3 b. T+ S- T1、对A的加入不欢迎，故意抵触。 2、对于A要处理的事情持有抵触情绪。 而对于B这个人我的推测也有两种： 6 T( Z" t% ]; K$ b) C1、把握技术核心，恃才放旷，目中无人。 5 w9 @! q I# g" |2、专注技术，不擅长与人沟通打交道。 5 v. m& Q( l+ A9 _- e 根据上述两种分析，无论B的为人是哪种或者是B对A要处理的事件持何种态度，A的表现都是相当没有管理水准的，既没有与人相处的艺术，也没有分析解决事情的能力。老板请人是要用人解决企业的问题，而不是制造问题，所以我换作我是老板，我不会偏袒任何一个人，让两人自己解决，如果A能够解决这个问题就留下来做，不能当然是走人。所以建议A也能够收拾好自己的情绪，冷静找出解决问题的办法。 % ^/ B# |. c( @7 n6 w4 I5 z/ ?: R至于B呢，用人用其长，虽然在这件事情中他表现得很没素质，但是只要他的本职工作是OK的，那么在这件事情上没必要追究他太多，最多是A走后，做为老板可以适度地批评一下他对新来的同事不够热情友善。如果后续工作中B对工作持负面情绪，再收拾他也行。 当然，做为企业老板，招人的水平要提高一点。另外要做好人员异动的应急措施，也就是人员储备。千万因为急于用人就将就招人进来试，也别总是你想炒人苦无后续人选，一直将就。这样只会使企业的管理更混乱。

永顺

两个人都有错误，A的错误要多一些，作为一个高层管理在沟通上面都出现的问题，还作什么高层管理。出现问题我们要分析问题，然后解决问题这才是最重要的，如果自己不能解决的就向老板反映最后通过老板解决这才是上策。技术经理也有问题，不能用这种态度对待新人。

特林

老板的问题，老板想平衡，可惜两个都不平衡！还有总经办主任，应该刚柔并济