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回复：［在线投票］“动态股权激励模型”薪酬分配方案好不好？
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动态股权激励模型创造了按资分配与按绩分配相融合的新体制，兼顾了人力资本的短期激励和长期激励，实现了所有者和员工的双赢。本文从动态股权激励模型在实践中如何应用的具体问题出发，探讨解决了模型应用中的绩效体系的确立理论、方法以及在分类分层应用模式和全组织统一分配应用模式两种不同模式下的动态股权激励模型的应用等有关问题。
动态股权激励模型的提出解决了传统股权激励体系的深层次弊端，建立了一个产权和分配双重动态化的新机制，但是在实践中如何做到真正可以完全地适用于任何所有制类型的企业或组织，以及对一个组织内部的不同部门和人员应如何适用，还需要作进一步深入研究。
一、理论基础
在现代企业中，各部门和人员的绩效该如何配比才较合理，即应如何订立指标和权重，以及让这不同的绩效值之间具备可比性，一直是一个难解的问题。关于此，首先有一个阿尔钦和德姆塞茨的观点，即认为员工对残余的普遍分享会导致由监督者增加偷懒所带来的损失超过分享残余的雇员的偷懒减少所带来的收益。张维迎（1999）从系统效率的角度解释了这个问题。他设想由甲乙两人组成的二人企业，只能在晚上有月亮时工作，其中甲在月光下工作，乙在树荫下工作。张维迎认为，最有效的安排是让乙变成剩余索取者，让甲领取固定工资，因为甲无法监督乙，而乙却可以监督甲。由于剩余索取权总和为一，因而必须在不同个体积极性之间作出取舍。在上述安排中，甲因为缺乏激励带来的效率损失完全可以由乙因激励提高增加的收益所弥补，即让经营者享有剩余索取权带来的“综合积极性”的损失要小得多。
综合以上观点，动态股权激励模型在实施中将可能有两种形式：一种是用于全企业的统一分配，包括管理人员、技术人员和工人，即全员持股，大家的股权结构都是动态的，都适用此办法，故可称为无差异性的动态股权。如果这种方法计算业绩Pn时则优先考虑直接管理者和贡献者（像技术和销售部门的有关人员），而较次要考虑其他间接人员，则又可称之为直接效益偏爱型激励模型。它以直接管理者的分配为起点，然后落实到部门内部再分配，直接管理者与直接贡献者双方按一定比例分成。该方法主要是奖励效益的直接贡献者，也同时奖励该部门负责的直接管理人员（项目经理）。另一种是分层级实施的动态股权，在企业“大股权”环境下实行部门内部的“小股权”，即该模式中将区别不同的岗位、层级实行动态股权管理，分配上具体的方法和比例与上述有差异。
二、绩效指标的确定
在动态股权激励模型中，要想模型的的实施效果与最初构想相符，那么合理地确定绩效指标Pn的值就成了十分关键的因素。Pn是指那些可以量化的绩效值，主要指关键绩效，但如何设立这个关键绩效体系的各个指标以及如何确定它们的权重呢？
首先，确定Pn的范围。Pn为可以直接关联到利润的绩效指标及其他衍生出来的指标。比如说，产品销售额、新产品开发利润、应收帐款回收率、投资收益、节能降耗收益，等等。根据会计规定，接受捐赠的财物不能算作收益，应计入资本公积，以及其他虽属收益但不应记入个人业绩的利润，如资产转让收益等，均不应计入Pn值。这样，不仅在计算关键人的业绩上更为公允，而且可以防止掌握权力和信息资源的关键人利用政策漏洞可能会大肆进行的关联交易等不法行为。
其次，除了以上对Pn范围的界定，我们在认定Pn时还需要考虑的关键一点是这些所有认定的Pn它们是如何有效衔接的，即它们能否形成一个可比体系，并且使得∑Rn＇的值为1。只有这样，我们确定的动态分配率从理论上才是正确的，否则其计算必将出现错误。尽管如此，但是实际上要让Pn形成一个统一的关键绩效体系又是很难的，或者说根本不可能。其原因是我们这里的Pn已事先作了限定，它是指与利润有关的各个不同指标，其计量单位可以是百分率或者是元，涉及各个不同的部门和业务类型，本身就具有异质性，并不可能统一。所以我们必须将Pn转化为相应的分值。通过赋予不同绩效指标相应的分值，我们就可以成功地将不同的绩效指标纳入一个共同的考核体系，并且根据个人绩效分所占比例（即业绩率k，k=Pn/∑Pn）来实施动态股权激励（这里的股权也可以是虚拟的，可以由岗位工资、津贴等量化而来，故这样的方法不仅可用于股份制企业而且可以用于未实行股份制的普通企业和一般事业单位，如学校和医院）。
第三，如果不将所有的Pn值形成一个统一的绩效体系还可以有另外一条途径来操作。此即上文所述的效益偏爱型激励思路。
我们可以首先确定若干个被认为是全企业最需要激励和最重要的关键部门（选择方法可依据短板原理），然后从选定的最重要的关键部门里选出最需要激励的关键人群体，以决定他们业绩的当期关键绩效指标作为指导全企业统筹分配的核心关键绩效指标。要注意的一点是，如果采取此种模式话，这里的关键人群体应是不包括集团首脑核心在内的（此方面的损失完全可以给高管群体配置较多的岗位股来补偿）。我们需要将关键人分为两类：一类是需要重点激励的关键人，即企业绩效（指经常性和可持续性的）的真正产生者；另一类是需要重点监控的关键人（他们控制的是非经常性绩效以及间接影响企业的直接绩效），即企业的高管群体。由于已知的种种原因，在许多情况下管理人员所起的反而是一种“负激励”作用，影响了绩效。管理人所控制的资源如果不能真正为企业所用，为人才所用，这是除了市场因素外企业效益不能真正改善的深层次原因。
第四，关于主观量化评价的问题。黄再胜（2004）的研究表明，以客观业绩评价为基础的显性激励的应用并不广泛，相反主观业绩评价却大行其道。这些主观业绩指标包括员工的合作能力、创新能力、工作主动性和可依靠性等方面。企业客观业绩指标的不全面，某些代理人努力成果的不合约，代理人活动和任务的多维性等诸多因素，均大大制约了显性激励的实施及其效能，相反，辅以一定的主观业绩评价指标能够有效地缓解因单纯采用客观业绩评价指标而可能导致的激励扭曲，从而可以更好地发挥显性激励的作用(Baker et al.,1994)。Prendergast (1999) 认为，在多代理任务的条件下，主观业绩评价之所以具有优越性，是因为它对代理人的业绩评价更加全面；而且，它能够适时调整，从而有利于委托人特殊目标的实现。然而，主观业绩评价的过分滥用也将带来较大的问题。对此，黄再胜（2004）认为其主要表现在管理者的评价偏差、管理者违约风险、企业员工的“影响活动”以及管理者和员工关于评价结果的“认知冲突”等四个方面，但这也可以采取建立弱化管理者偏好的机制、多源评价机制、构建关系型激励合同的自我实施机制等加以弥补。另外，企业主观业绩评价诱发寻租活动的根源在于，管理者在评价时拥有相当大的自由裁量权，因此应尽可能明确、详细制定主观评价相关规则，增进主观业绩评价的准确性，与此相应的是，企业应以员工客观业绩作为报酬衡量基础，而把主观业绩评价作为岗位配置基础。
三、动态模型的应用模式
关于模型应用模式的思考，在于：为了使模型能在实践中加以应用，我们不能只是停留在单纯的理论抽象上，而要置于实境中认真揣摩，认真分析其可操作性和实效。在这当中，也许我们可以剔除掉一些原先错误的判断，亦或也可以让那些理论的闪光更加夺目，或者是能够对理论作出再次修正和完善。如上所述，就企业或一个组织的实际情况看，实行分类分层切块分配和效益为主或统一绩效分值管理都应是应用动态股权激励模型的可选途径。
关于分类分层分配的思路是这样的：我们可以将企业的关键绩效指标分为与利润直接相关和不直接相关两种，与此相适应，将企业人员分成两类进行管理。一类是直接出业绩的专业技术人员如科技、销售、生产等人员；另一类是从事间接管理的包括高管和一般管理人员。我们将他们区分开来划定不同的比例进行分配，然后其内部再按绩效指标进行二次分配。
效益为主（亦称效益偏爱型无差异分配模式）即不区分管理层、技术和销售人员以及一般员工在岗位性质、工作特点和价值上的不同，而以激励某一特定对象为主，选定他们的关键绩效指标作为企业的核心分配指标，以此指标分值的高低来决定全企业所有员工包括管理者的分配。统一绩效分值也是用于全企业的分配，但与上述核心分配指标不同。统一的绩效分值适合于所有员工使用，在这一庞大复杂的指标体系里结合了所有岗位和层次的特点，不同的岗位价值通过事先人为的判断赋分而得以实现。由于指标的制定通常要经过反复的民主讨论和审慎决策的过程，因而由此得出的体系应能够在一定程度上体现出平衡。
鉴于以效益为主实际上是统一绩效分值的特例，所以本处仅讨论分类分层分配和统一绩效分值这两种实践类型。
1、分类分层分配模式
设科技、销售、管理三类员工群体的切块分配比例为λi，可供分配的利润为W i（W i =λi·∑Pn i），转增股本的利润为G群（G群=W i t），同时在每一个分配群体中，重新核定所有人员初始分配比例（Rn i），令其∑Rn i的值为1。再令科技、销售两类人员可量化的业绩之和分别为∑Pn 1和∑Pn 2，管理类为∑Pn3（考核分值，非货币单位），岗位股额度或现在岗持股数为Sn（Sn =S·Rn或Si），各核算群体的股本为S群（企业总股本S=∑S群），流失人员减资（股本已按面值收回注销）、新进人员增资、员工当年奖励实股和行权期购股等因素增加股份（S i＇和S i＇＇，分配从W中单独切块且均在转增后计入股权）、可分配利润转增股本分别为S1、S2（∑S i）、S3或△Sn（△Sn = S i＇+S i＇＇）、S4，群体和企业新增股本为△S群和△S（△S=∑△S群，△S群=∑△Sn）。另业绩率之和 ∑k =1。其他条件同上。
计算举例。XX公司现有注册资本100万元，内部职工股100万股，员工股东129人，其中高管9名，研发、销售、分公司、车间、人事、财务等中层经理10名，其他关键技术人员110名（其中10名为负责技术工作的中层）。已知改制后原独资股东份额降为50%，高管群体除CEO、其他高管、中层、其他技术人员持股比例分别为3%、1.5%、0.5%和0.25%，以上股权比例换算成岗位股额度依次为：原独资股东50万股，CEO 3万股，其他高管1.5万股/人，中层5000股，其他人员2500股。年末研发部新进技术人员5名（经协议均已按岗位股2000股的额度筹资入股），老员工有4人离职（原股权1万股已按面值收回注销）。其他部门人员未变动。当年共实现审计后净利润600万元，其中总部、甲、乙分公司分别为360、180和60万元。另根据有关规定公司当年须弥补以前年度亏损100万元，提取公积金20%计100万元，所剩利润的25%即100万元用于实施现金股利分配，另200万元直接转增股本，100万转入未分配利润，同时记入员工内部红利帐户以备以后抵扣。关于员工内部红利帐户要做个附注说明。在分成当年把应分红利计入职工个人内部账户是一种推迟的分成方案, 其分发红利有两种方式：一是到退休，二是到雇佣终止。前者为留住员工，后者为鼓励流动（李海舰等，2001）。但也可以采取介于二者之间的方案，即短区间延迟法，每三或五年支付一次，未到支付期离职（正常）的其红利帐户无效。这样，既有助于留住员工，也利于合理流动。
已知研发部有关键人10人计岗位股5000股/人，老员工56人计岗位股2500股/人，新员工5人计岗位股2000股/人。∑Sn=200,000股，r=30%，切块比例λi为35%，Gi为70万元。另当年该部门和企业未发生其他奖励性股权变动。试计算出年底该部门人员所应分配的利润及利润转增股本后新的股权份额。计算过程见表1（注：张总的绩效分可按其部门员工绩效总值或关键绩效总值的一定比例换算。张总个人也可直接负责项目并按其开发收益计分）：
若该部门当年发生奖励性变动（设周工另获得总公司额外股权奖励3500股，从按董事会规定一定比例在可分配利润总额中提取的特别奖励津贴中开支），其对股权的影响在计算动态分配率前已计入基数，则表1变为表2：
若奖励股在分配后再计入股权，则有表3：
2、全企业（组织）统一分配模式
此模式是指将企业各个部门和不同层级原有分配标准打乱，结合岗位特征用平衡计分卡确定必要的各个指标并合理赋分，从而设定全企业统一关键绩效指标体系，并据以形成关键绩效赋分表（见表4），对全体人员进行统一考核打分并与分配挂钩的做法。它与前述模式的区别在于：前者在划定不同部门分配比例时带有一定的主观性，容易引起争议和不满；而后者决定分配比例主要取决于不同项目赋予的分值，具有一定的专业性，并且有着比较庞大的评分体系，使一般人不便执着于细节，这种“隐型”的确定利润分配的方式表现得比前者更为隐蔽。当然这里面政策制定者在决定指标分值时可能会低估某些真正关键绩效指标从而实际上损害企业绩效，因而科学合理和较公平标准制定需要各层面员工双向互动并且要有一定的有力监督程序来保障。另外，设定绩效指标应与企业战略目标相吻合，应能量化，考核时能够有据可依，同时建立绩效考核纠纷投诉机制，以减少考核者主观因素影响。
上表中，以销售员绩效指标考核为例，现销每1万元算1分，赊销0.5分，清欠0.5分，服务评优3次奖期权，不及格扣罚一定股份。
太和顾问 丁女士:yong.ding@taihe.com.cn |
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发表于 2008-6-24 00:17:00
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