警惕绩效考核干扰企业文化

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[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]是企业管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]是不满意的。[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣，员工行为规范有序，公司业绩不断增长，甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。 　　根据《财富》杂志（1999年）的一项调查显示，“有超过70％的企业失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企业[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]资源未能得到充分挖掘。 ' g& F3 s# t: W8 b　　[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好地把企业战略目标与他们日常的营运活动联系起来，不能意识到[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]与企业战略的内在联系，当然就不能推动公司战略的成功实施。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。 5 F2 x; w6 R4 Y) U+ r0 z/ X( X) b　　出现泡沫绩效的另一个原因就是[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]与[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C6%F3%D2%B5%CE%C4%BB%AF][color=#000000]企业文化[/color][/url]的脱节。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化。然后再在融合中改进企业的文化。 　　[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]是一个不错的外来工具，当[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]的原则与指标与[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C6%F3%D2%B5%CE%C4%BB%AF][color=#000000]企业文化[/color][/url]出现冲突时，对[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C6%F3%D2%B5%CE%C4%BB%AF][color=#000000]企业文化[/color][/url]的破坏是显而易见的，[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C6%F3%D2%B5%CE%C4%BB%AF][color=#000000]企业文化[/color][/url]的破坏又成为企业可持续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来”，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。然而，当索尼公司的[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]脱离了公司原有[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C6%F3%D2%B5%CE%C4%BB%AF][color=#000000]企业文化[/color][/url]中的创新精神、团队精神和挑战精神时，其永续发展的动力消逝了。 　　[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]中的考核要素与考核内容，即确定的是[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]“考什么”的问题。[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件：分出评价层次，抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。 　　[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去发现哪些指标能有效检测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。 3 K( e0 R3 V4 o# l　　考核指标要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用；考核指标要重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 　　[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]是一个工具，这一工具在企业能否落地生根，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值，必须与企业的实际情况相结合。企业的战略、物质资源和人员素质是[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]运转的硬条件，而[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C6%F3%D2%B5%CE%C4%BB%AF][color=#000000]企业文化[/color][/url]则是[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]运作的软环境。[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C6%F3%D2%B5%CE%C4%BB%AF][color=#000000]企业文化[/color][/url]的独特性和动力作用决定了[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]必须适应公司的[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C6%F3%D2%B5%CE%C4%BB%AF][color=#000000]企业文化[/color][/url]。 / g$ d( r. G& Z7 C　　　　[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]结果与员工薪酬等级直接挂钩，企业希望员工能够对[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]有足够的重视，但是，[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]的另一个重要功能，即职业发展功能被忽视了。 　　一方面，[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时，可以分担部门经营风险。 7 l# `# \, O5 |& v# c　　另一方面，[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB][color=#000000]绩效考核[/color][/url]结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的[url=http://oxford.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C6%F3%D2%B5%CE%C4%BB%AF][color=#000000]企业文化[/color][/url]。

坏小子000

楼主，没人回帖，那我来表达一下自己的看法吧 6 C, l. `% I% N% e 企业文化含义（我比较认同的）：企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。 , L. p" e1 T3 d' I" B 企业文化要素：提出人迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。 * n ^" v/ c* h 企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。 ; A0 {4 H# \8 a; M* y5 G; | 价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。 3 [; D1 k1 ^- A9 f' B5 ?5 M 英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。 # z* i8 y. H7 t7 e5 ^ 文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。 文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。 企业文化理论出现的必然性： * p4 F9 u# O. C* G( L' o8 O# a 一是由于生产力的发展，新型办公工具如因特网等的普及应用，企业的日常管理规则也发生了一些变化，劳动工具的变化要求思想观念的更新； & U8 ~+ Q$ o- i3 T 二是劳动中人的智力因素比例增加，脑力劳动者人数相对增长，相应地，企业管理者也不能再把这些高素质的员工视作机器人，而是要给员工以感情尊重、理智尊重； & S7 R, B7 H8 _% Y$ Q! k8 x9 z9 D3 \ 三是随着生产力的发展，人的需要满足层次攀高，企业必须适应这一新情况，从而制定出适合现代人的管理方法，这一点与“社会人” 在管理界的提出有相同的现实基础； 四是竞争加剧，企业为了在竞争中取胜，在提高劳动效率的同时，职工的生产积极性与创造性在劳动中显得越来越重要，企业必须提出符合需要的价值观念，如创新、服务、信誉等； 五是企业规模的扩大、跨国公司的出现，成千上万人，甚至是不同国籍、不同民族的人在一个公司工作，需要统一思想、统一观念、统一行为。 所以，楼主所关心的非常重要，但是可能在中国超前了一点啦。中国是一个历史悠久的文明国家，中国的传统文化内涵丰富，其中既有积极的一面，也有消极的一面。关于如何利用传统文化中的积极因素建立有中国特色的企业文化，我赞成楼主进一步研究。支持楼主啦！！ 4 U' z# V+ s: `0 y; K D" X / E9 O9 [7 P! y* r3 [- u, Y. P