企业文化到底应该怎么建设

清水涟漪

看了很多论坛上发表或转载的帖子，看完之后的感觉就是说的道理都对，但基本不解决问题。为啥会有这种感觉，我觉得是因为“企业文化”本身是一个很虚的东西，看不到摸不着，但是又时刻可以感觉到它的存在，受到它的影响。所以一说到“企业文化”，一谈到怎么建设，大家看到的都是熟知的道理和“应该怎么做”，但很难解决我们最现实的问题。 + ]2 }! u) {) [: @ 我个人感觉，之所以一谈到这个问题，就给我们“假、大、空”的感觉，跟国内近代历史有很大关系。在这种口号文化的影响下，国人已经习惯了喊口号和说一套做一套。这种思维下的潜台词是：口号永远是喊给别人听的，不是要求自己做的。这种文化影响渗透到国内的企业中，渗透到我们的骨髓里。这是国内企业和国外管理方式最格格不入的一个文化冲击点。 % s$ f6 w4 q8 }; r 其实我们学习国外的管理理论和经验，都没有发掘到最精华的部分，我个人认为是真正的科学态度和思考模式的延展。 比如我们学国外的绩效管理，学的都是KPI、BSC、360度等各种体系，恨不得哪个体系“先进”，哪个体系“火”，就用哪个，不然不足以解决问题。这就叫盲目崇拜，跟追星族没有本质区别。还有前两年喊得最火的“学习型企业”，居然连政府口号里都有了打造学习型政府的说法。其实这并没有问题，有问题的点在于看看要做到“学习型”的做法是什么。组织学习和培训就是“学习型企业”啦？真让人瞠目结舌，不得不感叹国人字面解释的强悍。不得不承认，在语言翻译的时候很难做到完全的词义同译，但至少我们要去求甚解阿，就算不甚解，也不能歪解阿。这说的都是不科学的态度。这种态度蔓延在企业管理的各个角落，用这种态度作企业文化，只能是假大空。 + a; n6 q: u; b! d; E4 _. b 还回到绩效问题上，我们学习了那么多先进的绩效体系，核心点是什么？很多老师或者同业者会说，核心是三个字：找差距。那我们找差距的核心目的是什么？答案肯定的是减少差距。于是围绕着这个核心，我们才有了绩效考核的指标和评分标准，有了看到差距后的培训不足或者合理流出，然后流出后必然涉及流入，在这个滚动过程中清晰岗位指责完善各项体系等等。这就把整个人力工作穿了起来，形成一个完整工作流和逻辑线。这个思考模式的延展是什么？其实说起来很简单，上升到理论高度就是，先明确战略目的，然后分解为组织目标，围绕组织目标寻找有效途径，达到最终的战略目的。这个思维定式可以放在任何一项事物中，这就是哲学所说的“普遍联系”。 / p, D [6 S' z, W+ G i 放到企业文化的建设工作上来，我们真地想清楚这些根本问题了么。我们所作的事情，真的都是出于我们最核心的出发点上么。相信大家都看过《笑着离开惠普》，大家有看到这里面渗透的企业文化最科学的建立方法吗？比如笔者提到，惠普的做事原则之一是：规则不能惩罚好人。口号很简单，也很容易喊。但日常管理中，惠普没有喊口号。在卫生纸这么一个小小事件中，都以“规则不能惩罚好人”的原则做出了最终的处理方式。行为强化和文化渗透形成了最好的验证和共鸣，表里如一。所以我觉得惠普之所以能成功，是源于它管理的不是员工，而是自己。它用它所推崇的企业文化和行为准则来自律，然后影响员工自愿跟随而已。 再举个真实的例子。我曾服务于一家软件公司，公司以软件平台起家，因为软件开发人员，特别是底层开发人员占主体，所以公司的文化氛围一直是开放和自律为主，实质上的日常管理对员工的管束并不多也不严格。但公司的生产和管理秩序非但因此而出现问题，反而良性有序。当然，问题肯定是有的，但总趋势是快速发展和良好向上的。 突然有一天，市场上一夜间全是华为的管理精粹和狼性文化，大有你不成功就因为你没学华为之势。华为文化倍受各级老板和各种管理培训机构推崇。于是大家开始追星，开始两个凡是（凡是华为的都是对的，凡是非华为的都发展不下去）的逻辑延续。这家软件公司也跟着追星，开始推崇狼性，开始推崇强势的管理控制和文化洗脑。结果，一年内80%以上的核心技术人员离职，公司仍然只有亏损没有盈利，而且面临不得不大批裁员和重新考虑定位的局面。 我不是要评论华为经验的好坏，我想说的重点是：这就是盲目崇拜和不尊重企业文化的后果。我们说成功的人都站在巨人的肩膀上，这话没错，但不是照搬，是融入自我思考后的去糟存精。我们说一个人的成功，有其成功的必然性和偶然性。但每个人的成功经历都是不可复制的。不然市场上这么多立志读物、人物传记，随便读几本我们也都变成伟人了。这个道理放在企业上也相通。所以惠普成功了，是因为它清楚自己的核心理念，所作的事情都不违背这个出发点，所以它不单喊出了口号，更是做出了口号的内涵。这是国内很多企业最缺乏的东西。 ! Y' Y+ M, @$ ?5 L ; |' A& b1 N% \+ v& { 所以我也更深刻的体会到，看一个企业是否想做强做远，不在于它说什么，而在于它怎么做。如果一个企业口头宣传自己要做业界王者，实际行动却在业界中钻各种空子寻找短期利益；如果一个企业口头宣传自己尊重员工以人为本，实际行动却连基本保险都逃避不上或者偷逃少上；如果一个企业口头宣传鼓励员工创新思维，实际行动却要求大家学习士兵突击……这样的企业，它的文化就是表里不一，就是假大空。对于HR来说，没有建设或者维护可言。 所以作为一个HR，我不会去帮这样的老板宣传这套假大空的口号文化。我更不会把企业文化挂在嘴头，大会小会地向员工灌输洗脑，那只会让员工觉得可笑和智障。想建设或者改变一个企业的文化，前提是要有个头脑清晰不盲目追星的老板，因为道理要跟讲道理的人说才有意义。让老板明白和清晰，然后用每一个管理行动去渗透，形成管理习惯。我认为这才是最行之有效的建设企业文化的办法。

公元2008

企业文化要高层重视才有可能抓好，需要时间 投入 ，但最重要的是意识，有了意识，有了统一的认识，总能摸索出一条道路来

jimsun_wong

楼主真是把我心里话都说出来了。从楼主的这个巨论，我也想到了另一方面。企业文化，实际真的在很大程度上体现的是领导文化、老板文化。正如楼主所说，如果老板喜欢追求“华为”，即使不适合本企业，HR们也无力回天，如果老板认“BSC、KPI、360”就是圣经，那HR们几乎就找不到更好的良方。 : K0 i& c9 G! r 严重同意一下:D

幸福一一

我们领导经常都说要做好企业文化建设,他们也拟定了企业文化的内涵,但实际上,我们的企业文化只做到喊喊口号的层面,不是HR不愿意展开各项工作,而是老板不愿意投入. + |* _0 o0 Q' m. Q3 [ 他们认为企业文化只要做好宣传工作就可以了,其他各项工作都是不必要的,如企业制度的配合,培训和员工活动安排等. 4 F: h; G# X4 P9 x" W4 C / x `3 K# V2 |1 h) D9 |4 t

心平天地宽

企业文化和一个公司的决策人的经营方针与管理理念的关系真是太重要了，有时哪怕做再多的工作，而没有人格魅力的决策人往那一站，一切白费了。不知大家有没这样的感受。 ( ]! r3 V, w K3 W4 d9 z3 S3 h( U( ?　领导人一换，世界都要走样啊。:D :D

shjob

有见解，学习了~~~

蓝云777777

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北地狼

没错，企业文化是一个企业一直运作中沉淀下来的东西，属于企业的特性。一味的照搬外面的东西，只会对本身的独特性造成冲突。

鹭缘

說得有理！