岗位调整

章鱼哥

力资源经理经常会碰到两方面的压力，业务部门说，人手太少，完不成工作，他们总在抱怨：“我们天天加班加点，人手不足，人力资源部就是不肯多给些人。”老板说人多了，要压缩，不时在督促：“我们Headcount太多了，有人在那里聊天，有人在玩电脑，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率。”而每当有员工递交辞职报告时向人力资源部经理说：“我现在的岗位没有挑战性，没意思，考虑到职业发展，我觉得其他工作更有意思，能够提供发展空间。”其实辞职的最好理由是“职业发展”。这个回答背后的意思就是对目前的工作岗位不满意，在工作上得不到他想要的。 在这里就对人力资源经理提出一个问题，什么样的岗位是他想要的？创造什么样的岗位可以留住员工？至于某个具体岗位的工作职责、工作内容对不对、应不应该调整？或者进一步说，这个岗位是否需要设？这个岗位需要几人做？这些很简单的问题，但在日常工作中都会碰到，问题很简单，但很难解决。岗位的调整是非常重要的战略变革的工具。 [b]为什么要重新设计岗位？[/b] I9 r) w, H6 K2 U; b4 v* |% Q6 {- b W# ~2 Y( D% @6 r 重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题，也不是在任何情况下都适宜的。但是，重新设计岗位被证明是任何成功的组织变革（ORGANIZATIONAL CHANGE）的必由之路，因为： T9 N! m" z6 S$ D' h7 k [font=宋体][size=10.5pt]·[/size][/font]岗位调整改变了员工和其岗位的基本关系。 : ^0 M" H! R0 s4 B5 q / U% W3 t s1 ?1 d [font=宋体][size=10.5pt]·[/size][/font]岗位调整直接改变了员工的行为方式。 2 e: K% b; X3 v5 ^* n: ? [font=宋体][size=10.5pt]·[/size][/font]岗位调整为启动许多其他的组织变革创造了机会。 2 ?- i0 s. ]! t' e) \0 T7 I# X [font=宋体][size=10.5pt]·[/size][/font]如果实施正确，岗位调整最终可以创造企业的人性化管理模式。 另外在中国，企业重新设计岗位具有独特的背景和意义： [font=宋体][size=10.5pt][size=3] [/size]·[/size][/font]国有企业经历了从计划经济到市场经济的转变，当市场、经营环境的改变与企业资本结构的转变渗透到企业管理方式肘，清理历史沉淀、变革工作的安排方式成为今天许多企业急于解决的问题。 5 n% `3 v5 }0 x/ _[font=宋体][size=10.5pt][size=3] [/size]·[/size][/font]民营企业或新型的国有企业（如证券公司）在经历了十几年飞速发展，企业规模迅速膨胀、复杂化之后，如今进入了稳步、规范发展的阶段。清理前期随意性设置的部门、岗位，如今也成了当务之急。 [font=宋体][size=10.5pt][size=3] [/size]·[/size][/font]日资企业在全球范围内面临着改变传统的年资制管理模式，建立适应市场竞争需要的以绩效为导向的管理体系，需要从岗位着手。 8 E2 _* ~. |, N/ o" O 西方外企在这方面比较成熟，但是随着企业近年在中国业务的迅速发展，有些企业逐步将中心向中国转移，做为企业持续性需要的岗位的调整，在中国的调整周期相对缩短。 岗位调整的过程，从明确企业的战略、企业文化方面着手，战略和文化改变后，应该有什么样的工作流程，这里会碰到一个BPR的问题一一业务流程整合。流程整合完之后，就是岗位的调整，每个岗位的内容是什么？团队的工作分配或内容是什么？然后再来考虑组织架构，这是一个方向。还有另外一个方向，就是倒过来，从宏观的组织架构调整入手，然后才是团队设计的调整，最后才是岗位的调整。业务流程的调整和岗位的调整有非常大关系，设定的绝大部分的岗位是按照工作需要，而不是因人设岗，也就是按照工作流程来设岗。岗位调整完之后，接下去就是把人放到岗位上，这就是人调整的过程。国内把这个过程叫做“全部卧倒，举手起立”，也就是在理论上，新的岗位出来后，所有的人都来竞聘上岗，重新上岗。这个过程有很多人为的因素，如果按照流程，岗位调整完后再做竞聘上岗。之前要告诉员工，每个岗位都是做什么的，职责要清楚、界面要清楚、向谁汇报工作、权力、职责、在职别体系里面是第几级等等。这都是人的调整之前要做的工作。 [b]各种组织架构及其优、缺点[/b] - I8 d a4 o; Z; X. g+ J. x" T $ {) A6 ]- O& A8 }5 R/ g 首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。 ! g2 @" f6 D8 z( {5 o4 s 任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。 ·功能型组织架构 * y5 c- ]& e9 f 最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。 2 W. j# E6 ^. f: Y6 a" q' X 但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。 8 n. d) Z- `: x; M ·以产品或服务为核心的组织架构（事业部式） 2 |! {1 ?% Z/ u2 c1 H3 D; `, b* y / b8 N. l H% R* w1 c E7 n 事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。 & j5 m0 w* t9 q1 m; z ·以窑户或地区为核心的组织架构 按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。 + \; \4 h. I0 E ·业务流程团队组织架构 0 j0 c N; d( d1 s; S5 @6 n k " Q% t& M# N( a |4 ]5 J( `" q- m 用的比较少，从解决方案，到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。 ·矩阵式组织架构 [b]组织机构的基本问题：管理结构[/b] $ v1 ?6 }5 ?. M* [2 g, b ·管理的层级：管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。 4 b* g" R5 Q7 ~$ X ·控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。 6 r/ F5 L5 k8 D0 _3 k- b ·决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。 ·你的企业是否需要扁平化？增加或减少管理的层级？ U6 p6 P8 Z5 D- M9 t5 C 如果一个人开一家公司，随着业务逐渐扩大，可能一个人不够，这是就需要扩大层级，就雇了四个人，这就是两个层级；公司继续扩大，变成50个人，这时如果一个人管理49个人可能就受不了，于是就想到在自己下面再创造一层，于是就在CEO下面设立了几个Manager来管理员工，这样就成了三层。如果是5000人的企业不见得有很多层的中层经理，这时往往有44层的层级设置。发展到几万人时，公司管理层会发现层级太多，衍生了很多官僚问题，每个问题都要一层一层向上汇报，合作困难，这时就要扁平化，把6~12层拉回到44层。 到底每个层级的Maneger要管几个人？科学理论是5~7个人。这就是跨度问题，根据管理的人的性质和Manager参与工作的情况而定。 : i3 H! x p8 ~, Z ·企业副职问题 , G; D" O+ w0 d ·组织的规模与组织结构：组织机构发展扩大的典型方式.扁平化与权力下放 5 Q* r& i. c8 O% k9 r1 g ·集权化管理的三种主要原具体岗位的设计 ·分权管理的三种主要原因 2 L5 e- ^! p- } [b]具体岗位的设计[/b] 历史上有这样一个过程，从开始的专业化低逐渐到高，又有起伏，越是大的组织架构的功能的专业化程度越高，现在开始鼓励专业化程度不要太高，稍微宽一点，不要太深、太细的岗位设计。在企业里经常碰到管理序列、技术序列的岗位问题，就是小比大H的问题。专业化程度到底需要多高？如果专业化程度很高对企业到底有什么好处？如果没有必要，为何要设这样的岗位？ ·监管与控制 % q! I1 e- B8 \4 i- D ·专业化与标准化 ·从监控到承诺-建立员工的主动性 : Y% _1 Y% e# w) h# V- _& L ·团队设计 ·业务流程团队 6 a1 H8 Z2 K$ @2 Y) b; \+ G ·项目团队 ·自主管理的工作团队 [b]组织架构的五个基本部分Mhtzberv的理论[/b] . P- O' p, j K+ l1 q# _7 B 组织结构对于任何企业或组织，不管是盈利型或者非盈利型，都要有五个主要方面组成，一个是大脑一一战略指挥部，管理企业大的方向，总体规划；运营核心，是企业第一线直接赚钱的部门，这个部门分成两方面，要么是市场，要么是销售；在战略指挥部和运营核心中间有一个桥梁，就是中间管理层，就是把战略的、管理的思路贯彻到具体执行层，这是企业主体；右边是支持性员工，比较偏向于具体的，有些公共关系做人事，右边这部分，技术结构，这是企业往往忽视的地方，这部分人的职能是改变企业的运作，让企业适应环境的变化，所以是变革的推动力。 ) W9 ?3 G" m! `# E9 H 具体调整的时候，岗位设计和岗位流程的关系这里有一个例子：备用品采购的流程。比如开始需要一个工程师提出要买的东西的技术参数，工程师的职责就是提出技术参数；负责采购的部门员工需要去了解市场上有哪些公司提供具有这些参数的产品，财务的或者法律需要做谈判；仓库管理的需要做物流管理等等。每个流程上面都要牵扯上不同的岗位，每个主要的流程分析出来，流经每个岗位就会留下这个岗位的职责。纵向看流经这个岗位对策职责是多少。这就是岗位说明书的主要部分。岗位分析结束之后，如果发现某个岗位流经的职责很少，那就说明这个岗位工作量不足或者职责比较轻，岗位是否要调整？这就是一个岗位要调整的'依据或来源。 8 z# Y8 k& T, u 岗位设计中团队工作流程分析举例 6 c8 ~2 ], c, k6 O 8 \2 i m. Y' A K3 B 举一个人力资源部门的例子。将流程分成两层或三层。分解—分配，把职责分配到部门里面所有的岗位，然后看每个岗位在做什么？每个岗位在业务流程起到什么作用？纵向一看，就可以看出其业务职责。描述出岗位说明书，做岗位评估，得出不同的层级，最后看编制。这是具体的、微观的岗位调整的方法。 * z. V$ i" ~' d# Z8 Y# \ 附：现场问答精选 问：1万多人的企业，层级太多（十几层），想要扁平化，该如何做？ 答：扁平化是一个科学的方法，但不一定是正确的方法。有个案例：有家企业是做服装邮购的企业，销售做的是日常的工作，20个人的销售团队，分成3个组，每个组有一个Manager。实际每位销售人员都知道自己该做什么，和这个Manager的工作联系并不紧密，也就是Manager的作用不大，甚至有时会起反作用，影响销售人员的正常工作（因为销售经理没事做就创造一些事情做）。我们建议企业把销售经理这层拿掉，增加宽度，结果业务更好了。不能为了扁平化而扁平化，不要为了减少一层而减少一层。 问：企业裁人，是不是按数字比例关系的硬裁？ 7 h J: O! @) @" m4 t 答：为什么要裁？要裁多少？裁完之后工作如何干？有何依据？以前很多企业都做岗位调整，每个企业在做的过程中比较主观。我们现在试图用一种客观、相对客观、有一定硬的指标的方式来做岗位调整。国际上有方法，但方法很麻烦，不一定肯用，它的分析方式是按工作量来分，详细考核每个岗位的工作量，把职责定好后，每项职责的工作量是多少？这是一种可能性，实际做起来很麻烦，就退半步，一半科学化，一半主观性。