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好领导：辅导员工是责任-激励沟通

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书生

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电梯直达

楼主

发表于 2008-8-4 10:16:00 |只看该作者 |正序浏览

一个好领导在管理下属的同时，还应承担辅导下属的责任。即，在日常工作中扮演Coach（教练）的角色。即使不能成为《GTO》中的麻辣教师，至少要掌握一定的方法和技巧，才能成为一个合格的Coach。案例一：　　问题员工：没有技术经验的新员工　　对策：拉他一把，给他成长的空间　　Coach心得：要鼓励他，不要打击　　当员工表现不令人满意时，管理者应该拉他一把。潘丽达经理曾经为公司招聘过一个小伙子，名校毕业，各方面综合素质很不错，有一年的工作经历。可是，因为一毕业就进了一家国企，很清闲没什么活干，技术也荒废了一年。所以小伙子虽有一年工作经历，却等于是白纸一张，没有任何实际的研发经验。　　项目经理对他很不满意，甚至还责怪潘经理选人不当。“技术不行，可以在实践中学习提高，关键是综合素质很好，有潜力。”面对用人部门的不满，潘经理一方面顶住压力，希望部门经理再给那名员工一点时间；另一方面，她找那个小伙子谈话，鼓励他。“那个小伙子很明白自己的不足。既然这样，这时候特别需要给予他鼓励和支持。”潘经理对小伙子的潜力给予了充分肯定，相信他能克服技术层面的不足。　　“其实，工作态度非常重要。”潘经理回忆起那时小伙子工作的认真态度，很是欣赏。“你知道他认真负责、任劳任怨到什么地步吗？客户认为他技术方面确实不够，却因为他的敬业态度而不好意思向启明公司开口要求换人。”潘经理一直鼓励该员工对工作保持这样的态度，不断提高自己的技术，相信自己的潜力。一年以后，小伙子成了技术骨干。　　面对这样的员工，有的管理者可能就粗暴地辞退、换人；有的则让他锻炼，给他成长的空间和时间。前一种做法较之后一种做法，其实是资源的浪费：招聘成本、培训成本、在招到合适人选前生产损失等等。如果领导能不断给予鼓励，拉他一把，那么他就会有所提高，胜任工作。　　案例二：　　问题员工：自我感觉过好，不屑本职工作的IT工程师　　对策：帮助他发现工作的意义　　Coach心得：要打动他，不要说教　　“部分员工新进企业，会不满意岗位或薪资，其实是员工自我定位不准确造成的。”上海启明软件股份有限公司资深人力资源经理潘丽达女士对此深有体会。曾有一个交大毕业的新员工，任深圳分公司的测试工程师。可试用期没满，他就向潘经理表示了对岗位的不满意。他认为堂堂一个交大毕业生充当测试工程师太屈才，公司应该安排他担任软件开发工程师。　　潘经理认为，尽管公司的决定是依据他的能力和素质，但表达不能生硬：这是公司决定，员工必须服从。“如果这样，很可能他就走了，因为他觉得你不尊重他。我所要做的，是帮助他发现工作的意义。”因此，潘经理告诉他，测试工程师并不比研发工程师地位低。在美国，软件测试工程师和研发工程师的比例是7：3，充分说明测试工程师的重要性。只有把好测试关才能让研发出来的产品更符合客户需求。　　“告诉他测试的重要性还不够，还得进一步帮助他挖掘工作的意义。”潘经理继续分析，如果他还是希望从事开发，那么在担任测试工程师时，他应该多积累、多思考。了解错误密集处，找到软件中造成Bugs的规律性东西。今后如果他从事研发，就能及时规避这些错误。　　一番中肯的分析，让那个交大毕业生开开心心地做起测试工程师。之后，就如潘经理预测的那样：半年后，因为配合的研发团队项目出错率为0，他如愿成为研发工程师；不到2年，成了Leader。他对错误密集处有清醒的认识：如工程师的个人工作习惯可能会导致怎样的错误、项目过程中因为疲劳易产生什么错误等等。　　“他今天的成功验证了我当初的话。正因为我站在他的立场帮他分析，才打动他。若单纯说教，谈什么服从公司利益，听从分配，他不会心悦诚服。” 　　案例三：　　问题员工：口才不佳的企业培训师　　对策：发掘他在课程设计方面的优势　　Coach心得：要开发他，不要指责　　王天虹认为，对员工的辅导还有一方面就是发挥员工的长处，安排员工在最合适的岗位。她举了一个例子。她曾经为企业的培训部招聘过一男一女两名培训师，这两名培训师将赴全国各地，对分公司的家电促销人员进行培训。　　最初，王天虹对他们采取全面培训。也就是说，从培训课题的设置、开发，到课程演讲稿件的完成，再到内部的讲演，那一男一女都要独立完成。　　通过几次试讲，大家都感觉那个女培训师的课要比男培训师生动。女培训师会把枯燥的产品介绍、产品特征用生动的比喻或比较教给学员；而男培训师则只会一、二、三地罗列。女培训师会在授课时配上合适的肢体语言，吸引学员的注意；男培训师则手势单调；女培训师会及时和学员沟通，而男培训师和学员缺少互动和交流。　　尽管看上去一无是处，问题多多，王天虹却没有一味责怪那个男培训师，也没有强迫他改变授课风格，相反，她还找到了男培训师的优点。他的调研能力特别强，善于收集、整理、分析信息，逻辑性很强。于是，王天虹不再勉强他上一堂生动的培训课，而是安排他专攻课程的开发和设计。而那个擅长演说的女培训师则专司授课。如此一来，两个人成为团队，集体作战，效果非常好。　　在分工越来越细的今天，只有当员工处于最合适的岗位，才能产生最大的价值。这就需要管理者正确认识员工，把员工放在最匹配的岗位，做最合适的工作。“挖掘员工的潜力，让他们做最擅长的事，才是一个合格的管理者。”王天虹如是说。　　案例四：　　问题员工：不会统筹安排的机电工程师　　对策：帮实际解决问题做示范　　Coach心得：要影响他，不要命令　　以身作则、身先士卒是最好的教育方式。当员工在工作中遇到难题时，与其指手画脚，不如亲自帮助员工解决实际问题。然后通过自己的实际操作，为员工示范，授之以渔。上海埃力生(集团)有限公司培训经理王天虹就是这样辅导员工的。　　早几年，在她负责某德国公司设立的培训基地时，她带领的团队都是机电工程师，为机械和电子2个专业、6个班的学员进行培训。参与授课的机电工程师们对如何安排课程和实验设备毫无概念。最初，培训中心会出现2个班同时争一套液压设备的情况。　　问题发生时，王天虹没有单纯地责怪哪个工程师，也没有简单地命令他们重新安排课程，而是亲自设计课表，安排不同的实习期，分配设备的使用。　　亲历亲为不是最终目的，更重要的是教会下属方法。王天虹详细解释了如何统筹安排老师的授课时间，如何有效利用仅有的几套设备。通过她的实际操作，那些机电工程师掌握了思路。培训中心的规模一再扩大，而老师的配置、实验设备的分配再也没出现问题，一切运转都井井有条。　　“我亲自帮助他们解决困难，教给他们解决的方法，他们自然而然就接受了我的一套思路和办法。当再次出现问题时，他们会积极主动地尝试自己解决。” 　　辅导员工的关键：让员工有发展　　上海润杰企业管理咨询服务有限公司副总经理张毅鸣说，员工分为高技能、高态度，高技能、低态度，低技能、高态度，低技能、低态度四类。对于第一类员工，基本上处于最佳状态，无需领导再给予什么辅导。而对第四类员工，企业就不会任用，也失去了辅导的意义。需要上级辅导的往往是中间两类。对于低技能、高态度的员工，上级需要给予他足够的培训锻炼和技术指点，让他在技能方面有所提高，不断改进。对于高技能、低态度的员工，上级需要用自身的态度去影响他，用自己对工作的热情、积极向上的态度感染他。　　无论态度或技能方面的辅导，都是为了提高员工生产力，促进企业发展。而企业发展和员工发展、成长紧密相连。所以，辅导员工的关键是让员工发展。员工自然也希望职业生涯得到发展。根本目的一致，加上聆听、启发鼓励、探询、反馈等辅导技巧，领导对下级的辅导会事半功倍。而这些技巧需要管理者在实践中不断摸索、尝试，才能灵活运用。