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从一个招聘案例：看高级职位的设计

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发表于 2008-8-11 11:15:00 |只看该作者 |正序浏览

笔者曾全程观摩过深圳金领世界招聘，它从某种意义来说可以代表华南区域高级人才需求动向于最高水准，然而众多知名企业与猎头公司在聘任过程中对职位的幼稚理解与无序组织，反映出这些知名企业在人力资源基础管理上的理论与实践欠缺。笔者从中摘取了一个案例，希望通过与读者共同分析方案解决过程，明确人力资源管理技术的一些基本方式方法，并在深层次上探究人力资源部门在现代企业经营管理中的角色转换。　　[b]蹩脚的招聘[/b]　　A公司为一传统产业上市公司，隶属于B集团，由B集团公司控股。今年伊始，C投资公司通过控股并托管B集团从而间接控制A上市公司。C投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。在入主B集团后，C投资公司公开高薪招聘派驻B集团的人力资源总监，并且委托多家知名猎头公司代为寻找。其中一家著名的猎头公司开列的条件如下：　　1.年龄在32~40岁之间，硕士以上学历　　2.五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监　　3.熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规　　4.熟悉中西文化，西方人力资源理论　　5.富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力　　6.年薪20万以上　　表面看来，这家猎头公司给出的资质要求较为明确，按图索骥即可。然而对于应聘者来说，仍然是一头雾水，不明所以。这里有许多标准难以有效量化的原因，关键还在于招聘方并没有给出详尽的岗位工作内容、流程描述与工作目标要求，而这对于一个真正懂行的人力资源总监来说是至关重要的，因为他（她）要借此判断自己的工作经验与能力特点能不能胜任工作，这涉及到聘任的一个基本原则，即判断自己是不是最为合适，而不一定是最好的人选。笔者在与C投资公司的接触过程中，发现C公司对要招聘什么样的人力资源总监，自身实际上也模糊不清。C公司虽然在道理上明白人力资源总监这一职位的重要，然而并不能明确人力资源总监及其所属部门在公司经营战略及组织中的地位与作用，不能明确其真正的工作内容与流程及工作目标要求，因而就难以对这一职位提出客观的评价与要求，从而导致整个招聘过程充满不确定性，招聘周期过长，招聘费用加大，在社会上带来一定负面影响；并且难以设计、实施与此高管职位相对应的岗前定向培训和工作铺垫，导致不能理性规避其工作过程中由于能力原因及工作失误造成的失败风险，加大了聘任失败的可能。我们最不愿意看到这样的情况，而这种情况在聘任过程中却最容易发生，即聘任失败不是由于应聘者工作能力与人品的原因，而是由于应聘者的个人专长与岗位工作要求不相匹配，从而导致工作不能有效开展。这无论对于用人单位还是应聘者来说，都意味着巨大的实际利益与机会损失。　　鉴于此，笔者对A、B、C公司进行了较为详细的资料搜集与分析，明确所要聘任人力资源总监的具体工作环境，以期用现代人力资源的理念与方法，找出C公司人力资源总监聘任的解决方案。　　详细工作分析　　人力资源部门既然作为企业经营管理中枢，人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？这里我们要消除这样一个误解，就是说并不是要人力资源部门取代其他部门（譬如企划部、市场部、资本运营部等）的工作，也不是对其他部门工作的简单综合，而是在企业经营过程中制订切实的目标与计划、提供有效的组织与资源保障，并监督指导实施。与以往的行政支持根本不同的是，它不是被动地提供服务，而是以其为中心的主动参与。　　具体到A公司（B集团）战略制订，他要完成以下工作：　　1.对A公司（B集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；　　2.提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；　　3.建立资本运作模型，探讨运作模式，进行可行性分析、论证；　　4.在此基础上给出人力资源配置及组织保证体系设计方案。　　具体到这个调研过程，在明确调研目的、目标与计划的前提下，他要选择最为合适的人员（不一定都在企业内部），建立高效的组织（不一定是固定的部门），确定科学合理的流程（便于质量控制），规范制度保障体系（减少偏差），以保证调研结果的真实可信。在这个过程，从某种程度来讲，他类似于一个导师般的人物。　　对于人力资源总监而言，如果说战略的制定还主要是程式化工作的话，那么战略的实施几无固定程序可循，他的水准高低正是从对资源的调配指挥得以体现。资源的优化配置首先意味着对资源的控制与争夺，在这里我们所说的资源已不仅仅指有形的资产，而是指无形的社会力量，它包括政府（包括证监部门）、媒体、专家等一切可以对经济活动施加巨大影响的组织群体。从某种意义上说，正是这种无形的社会力量控制着有形的资源分配。因而，他首先要优化整合的资源就是政府、媒体、专家网络，将三者与自身企业纳入共同的体系之中，已取得机制上的保障。　　因而，从C公司托管B集团起，他就要明确，不能仅仅从C公司或者B集团（A公司）单独利益角度看待问题，他是要在兼顾各个利益集团整体利益的基础之上，寻求自己公司的利益最大化与最优化。　　不能否认，他也必须领导人力资源部门完成B集团内部的组织再造，在这里已经非常明确的是，B集团的组织再造必须服从C公司整体产业整合的要求，它只是C公司整体人力资源计划的一个组成部分而已。并且从企业内部来讲，他首先要建立公司与企业内部不同利益主体之间通常的沟通与信息传递渠道，同时利用信息的不对称来平衡不同利益主体之间的利益冲突，消弭隐患于无形…… 　　在全面完成对B集团的购并级组织改造并理顺B集团外部的生存环境后，他就要着手准备产业整合，落实战略实施所需的人力资源及组织保障体系。　　清晰任职资质　　通过以上的分析，我向读者已经可以很容易书面给出C公司人力资源总监的工作描述，有些读者也许会产生越来越大的困惑：这还算得上是一个人力资源总监的工作吗？首先，在这位总监身上有太多部门与职位的影子，他已经由一位“专”家成为一个“杂”家。　　实际上，这正顺应了现代职业发展趋势。现代职业发展，一个走向专业的极度细化，一个走向专业的高度综合。专业细化的结果使部门与岗位的界定标准越来越清晰；而专业高度综合的结果却使某些部门间、职位间的边缘界限越来越模糊，并导致某些职位向关键角色转换。这就迫使人力资源部门在传统的职位设定、工作分析、聘任级培训等方面做出相应调整甚至是革命性的变革。　　其次，他的工作已与传统的（主要还是西方企业的）人力资源总监有着很大的不同。　　这更容易理解。西方发达国家有一个良好的市场与法律环境，以及一个完善的职业教育体系。这种环境造就了整个体系规范的行为、良好的信用，因而人力资源部门往往借助于规范的流程运做就可以解决问题。　　从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当的金融证券投资背景，由操持“虚”盘的理论与经验；同时又要求他具有确确实实中、大型企业经营管理（一定的高官资历与业绩）工作经历，明白“实”盘的结构与运作（这里一定要避免的事，由纯操作虚盘的人来运作实盘）；他最好还要由政府与媒体的关系与网络，熟悉政府与媒体的思维运作模式、利益取向与特点，使自己作为通道枢纽有机地将实盘与虚盘联系起来；当然，他必须要有人力资源管理经验。　　从知识结构角度，要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不低于本科学历，当然以海外正是院校获取证书的MBA为佳。这里强调海外MBA，是因为以笔者的亲身体验，西方MBA教育是一种职业教育，注重的是职业技能的培养；而中国的MBA教育基本上是一种学历教育，“黑板经济学”背景，理论色彩浓厚。　　从年龄角度，一般来说，一个人正常完成大学教育是在22岁-23岁左右，按照美国佛罗里达州州立大学心理学家阿里可森博士的实验研究成果，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在32岁以上为宜。这也与我们长期的经验感觉相吻合。　　从技能角度，他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交与沟通能力…… 　　从个性特点、组织能力、团队精神角度…… 　　随着分析的深入及接近尾声，我们对他的任职资质越来越清晰，却也发现相应的资质标准越来越难以有效量化，这就难以消除在招聘过程中由于招聘测评人员主观因素导致的偏差；并且由于人才成长过程与环境的特殊性，使人才具备极大的个性化特点，完全符合资质标准也极不现实，这就不可避免地导致所聘任人员能力趋向与目标实际需求间产生偏差；同时，由于工作环境以及行业的变迁，地域文化差异，工作习惯、工作方式方法等不同都可能导致其实际能力与工作表现间产生偏差。因而如何减小及消除这些偏差，就成为人力资源管理新的课题。对于高级职位来说，职前目标定向培训，作为消除这一偏差的核心管理技术，为许多西方公司所采用，而中国企业在这个领域里基本上还属空白。