如何有效开展年度培训计划工作

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[font=宋体]本文摘自互联网。[/font] " F1 s/ @% p! i6 K1 n9 B& \" b ' q( Q6 `/ u+ `9 T% ~* D[font=宋体]　　年度培训计划工作对于培训管理工作者并不陌生，但实践中，又往往会有三无的感觉：启动无从下手，制订无章法，计划无可控性。整个年度培训计划制订过程显得出奇平淡，输出结果也是年年岁岁花相似。笔者根据多年实践，从问题描述、原因分析入手，并提出解决建议。[/font] & h/ b7 b( k; ^' i: U- N[font=宋体]　　一、年度培训计划书存在的几个常见问题[/font] ! k: z9 L. e, m9 l3 } [font=宋体]　　[/font]1[font=宋体]、年度培训计划书格式不清晰[/font] [font=宋体]　　计划书本身缺乏沟通基础。一个科学、系统的年度培训计划的背后，有大量数据、信息和资料支持。这有必要让高层通过这些来了解计划书的内容和整个过程。[/font] " N1 y* j. q; X1 U [font=宋体]　　为了便于沟通，应该把计划书内容以关键词来描述，这样节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持。同时重要数字及行动予以列出，最好只要一页为好。[/font] [font=宋体]　　[/font]2[font=宋体]、年度培训计划书主体内容结构不完整[/font] $ @( S9 e7 W7 D: d9 c[font=宋体]　　很多培训管理者在提交年度计划书时，会面临一个尴尬，由于缺乏系统性，报告提交上去的只有几页项目组合作业计划和资源需求统计数字。高层看完后，很难认同，眼前只有费用和投入，却无法清晰描述投入方向，只有项目组合，却不清楚为什么，一年的培训工作北京是什么？目标是什么？最后预期效益是什么？无分析，无归纳，无统计。[/font] [font=宋体]　　核心的问题是：为什么要提出此培训计划？有没有充分结合年度培训规划？例如，有没有环境分析[/font]([font=宋体]市场与竞争者[/font])[font=宋体]？有无考虑公司远景、经营目标方向？有无对过去一年及现状做深度分析？[/font] 1 U6 S1 F5 O1 s) G7 N% \ [font=宋体]　　[/font]3[font=宋体]、[/font] 0 h# a! c5 z2 P! U4 E[font=宋体]各个单元缺乏深度分析[/font] [font=宋体]　　训练计划之目的与目标不明确，缺乏量化分解与描述。目标其实体现培训策略，也是作业计划的根本。如果是维持性目标，就保留在确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；如果是改善性目标，就可能要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决问题能力。如果是创新性目标，则必须从业人员心态及思维转变，增进主管的管理创新能力等。[/font] ( F! `1 T7 f; P* C0 z2 i [font=宋体]　　培训项目运作计划未考虑到公司具体运作。如事前与各单位之沟通？争取到主管支持[/font]? [font=宋体]是否考虑到培训规划的一致性及发展持续性？可能遇到的问题与阻力？分析潜在问题发生原因？思考潜在问题之对策？替代方案之提出？[/font] s8 ]/ @( x! o8 p( P) d7 V: R [font=宋体]　　无组织改善的具体行动方案。在培训规划中可能已经充分考虑了组织保证，包括组织、流程、制度以及管理工具的改善等问题，但缺乏具体的作业计划。例如是否有必要成立培训委员会？其分工及权责？培训推动单位之任务即各级单位对训练之分工权责？相关支持单位之协助？[/font] 9 D' @/ O5 a1 F( |# `, b, Z3 k! Q % V& R+ s7 r8 S/ e$ A[font=宋体]　　另外，培训训练预算编拟很多不科学，不仅不考虑实际状况，而且缺乏编拟培训预算之依据及原则，且缺乏以往训练经费运用之分析和训练预算的具体分配方式等。[/font] 8 E2 [3 x$ b1 M; m+ k, P * q/ s- J y3 q6 U; g[font=宋体]　　二、问题的关键原因[/font] 2 N3 r/ V# T* \ 1 V `3 T( q9 Z9 q2 d[font=宋体]　　总体来说，缺乏年度培训计划制订过程控制。具体说：[/font] / T) i2 I. t- H4 G[font=宋体]　　[/font]1[font=宋体]、年度培训计划制订直接参与人员的专业技能薄弱[/font] [font=宋体]　　多数培训工作者，缺乏系统性培训管理训练。正如中国一句老话：卖鞋子的光脚。许多培训管理者犯了“灯下黑”的自我认识意识不足错误，忽略了对自身技能的提升。很多工作都经常落于俗套，受制于一贯的思路或前期工作模式，缺乏管理创新和提升意识。[/font] [font=宋体]　　实践中，培训需求调查、培训规划制订、年度培训计划、项目计划、教学计划的几个概念关系很难理清楚。单一对年度培训计划中的培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等很难进行科学的分析或策划。[/font] 4 |3 ^6 @1 b; N1 K3 Q# O [font=宋体]　　[/font]2[font=宋体]、过程组织缺乏有效管理[/font] 2 h9 D; {5 r2 o5 |% @$ o[font=宋体]　　笔者所在公司的总部培训部门担负公司年度培训计划的整合，在过程中我们发现，各机构或部门的培训专员缺乏对年度培训计划的基本认识，对基本任务、制订基本策略以及制订基本流程等只是一知半解。在此情形下，总部培训部门又无具体的对策。在年度培训计划过程中缺乏有效管理，体现在前期无引导、推进无策略、指导无方法、监督无效果、控制无手段。[/font] [font=宋体]　　三、有效推动年度培训计划制订的策略[/font] 6 v# R1 d) H, k6 o) x' m2 @" ^ ! a7 C& a1 n& {; q+ s[font=宋体]　　为了有效推进年度培训计划的制订，最终保证全年培训效果，应该针对实践存在的不足，给出改善措施。[/font] 0 n$ U9 U& N( I% u' e0 P d @2 a[font=宋体]　　[/font]1[font=宋体]、加强培训员培训管理培训[/font] [font=宋体]　　建议开发培训管理专题教材，尤其是加强年度培训计划的专题培训。从年度计划培训概念、任务、流程等，甚至到年度培训计划书的书写格式。[/font] 8 j B) k* } r$ B* c. h[font=宋体]　　[/font]2[font=宋体]、加强年度培训计划制订过程管理[/font] / z; D5 c& \) n" P- g8 d0 j% w[font=宋体]　　一方面，做到三个“明确”：通过会议等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训管理部门和分支机构在年度培训计划制订中的职责；明确各主办人员的角色；明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。[/font] [font=宋体]　　另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时，培训管理部门一定要制订相应的管理工具，并实时进行指导。[/font] $ F& z! i2 X2 b; o6 E; z- s : `! k/ G% d2 e. u[font=宋体]　　[/font]3[font=宋体]、加强流程完善和策略。[/font] - s, ?/ m8 ^8 ~/ B+ y % o% p9 e) u+ h, r% i+ L' {# a* h0 R[font=宋体]　　由于多方面原因，公司各个系统的培训业务开展能力不一。相应地，各个系统培训专员的业务技能有强有弱，且对培训管理工作总持有自己的看法和相应的工作方法。实践中，笔者所在公司的分支机构培训专员提交的作业计划，不说结构，光格式就是千差万别，各有各的风格，各有各的路数。[/font] 8 Z& O0 } y5 h8 i [font=宋体]　　总部培训管理部门由于主办人员或主管人员的频繁变动，也是每年都有新变化、新要求、新想法，下属机构相应地也是被动乱跑，疲于奔命。因此，很有必要形成一套相对固定的工作流程。[/font]