企业提升人力资本的有效途径

章鱼哥

　　企业为什么要进行人才评估？现代人力资源管理理论认为，企业中人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理地管理人力资源，企业才能健康发展。而做好这一切的基础，就是进行准确和科学的人才评估。 　　人才评估：企业提升人力资本的有效途径 3 V+ e! v6 Y# P: G2 I, f8 i; D1 k　　 对企业而言，员工是无价之宝。但在一般情况下，人们并不擅长人事评价，而且很可能企业对人的看法是主观和偏颇的，这就不能满足组织经常要对人、对人力资源做出尽可能准确评价的需要。那么，企业应该怎样做才能进行保证其人才评估的科学性呢？ 　　应重“行为观察”轻“职业道德” - t5 D7 h5 f* _0 V! J　　张伟俊 上海人才有限公司总经理 7 m! F) G* H4 U　　在选择员工时，我是很少看简历的，因为它或多或少地会影响我的主观看法。我看重的是他的行为。举个例子，我在招聘秘书时，7个人来应聘，经过评估，我最后选择的是一位从来没有做过秘书工作的人。我的方法很简单，就是告诉她们几个不同国籍的外国朋友的电话，要她们记住名字并逐一打电话过去告知某件事，然后再搜集反馈，综合信息后进行最后选定。（张先生在说到此处的时候，脸上露出一丝得意之色来，看来他对自己选择秘书的方式极为肯定。） 　　中国的人才评估技术及方式是先天不足的，同时企业也过度关注员工的道德素质。比如说在招聘员工时，企业特别强调他是否有很强的企业忠诚度，是否进来后能工作三年或五年等等，实际上人的品德是很难测量出来的。换句话说，我们应该更多地关注员工的技能和素质，而不是moral方面的。 　　按照传统的观念，人们会把员工的私人生活与工作结合起来，员工可能由于所谓的“不检点”而遭到拒绝或解聘。实际上，这在很大程度上是不可取的。如果员工能出色完成公司分派给他的工作任务，那么企业有必要去关注他工作以外的行为吗？ + A% v; o2 f; |8 O7 Z' ^　　这里又要提到“标准”的重要性了。人才评估首先要有个标准，即你这个企业到底需要什么样的人。目前，中国很多民营企业老板的招人过程都非常简单，跟你谈15分钟的话，就可以判断你行还是不行，他们选人、用人很多时候依靠的是直觉。不可否认，在很多情况下，他们也都成功了。然而，中国的民营企业往往走过两三年后，就走向衰退甚至倒闭，其原因就是在企业面临扩张时，其用人机制无法跟进，他们本来的那套人才评估模式限制了企业的进一步发展。 8 z7 I8 V( k4 f: Y* n　　因此，我在对员工进行评估时，我会利用情景模拟等评价中心的技术与方法来招聘、选拔他们，通过他们的行为来考察他们的能力。 ) i8 S: y1 \8 q2 ?8 \; D　　人才评估要结合企业特色而科学开展 ) p# B+ {( [7 u0 R& t! A　　徐女士 国际某知名餐饮公司人事部经理 　　由于经营范围、运营模式、企业文化的不同，各企业对人才的需求也不尽相同，自然他们的人才评估模式也应不同。企业在进行人才评估的过程中，首先要考虑的是他是否符合本公司的需求，这一点相当重要。比如说，如果有一名就职于百事可乐公司的优秀员工跳槽到可口可乐公司里去，那有可能连合格都称不上。 　　就我们企业而言，凭借着多年来的经验，我们有一整套适合餐饮行业的model，包括面试、职业生涯规划等，我们每年都举办绩效评估活动。我们的理念就是把对的人找出来放到正确的岗位上去，而这个找的过程就是不断进行人才评估的过程。 　　通常情况下，我们在招聘一个中高级人才的时候，要进行六个程序。第一步是笔试，主要考察他的智力、心理等方面的基本素质；第二步是群体面试，鼓励大家发言，从中挑选出具有idea和总结能力的人，这主要考察他是否具备领导人的潜质；第三步是单独面试；第四步是分派他到餐厅实践中去，看他能不能吃苦耐劳，是不是善于观察和有没有足够的应变力；第五步是高层区域经理面试；最后一步是总结性面试。在对他进行评估的过程中，我们会始终把握一点，就是要保证把具有潜质并在未来几年后能胜任区域经理的人招进来。 　　当员工进入我们公司以后，从他个人层面来说，我们会对其进行培训并向他灌输HR理念，我们会考虑到对他的提拔、发展甚至重新定位。从公司层面来说，我们非常注重员工之间的配合，有时候我们会发现一个非常优秀的员工，但他与他的部门领导因性格不和或其他原因而无法顺利合作的话，我们也只有放弃这个人才了。 　　另外，就我个人的一点体会是，如果一个公司的HR说话不响的话，那么就要对这个公司打个问号了。但另一方面，HR经理必须要善于倾听。当你和上级在选人用人方面意见相左时，一定要耐心地多听取别人的意见，要善于反思，甚至有时候要推翻自己的意见，因为冰山下边总有一块是不为人知的。 　　人才评估应在实践中不断改进 　　谭炳坤： 香港EXECUTIVE SERCH总经理 . I& X+ V+ f- R$ V6 l　　在进行人才评估时，我们会考察他的状态怎么样，complication怎么样。但很多情况下，一个很有能力的人不一定就能保证老板喜欢你。以我个人的体会来说，当我面对如杭州、苏州、南京等几个不同地区办事处的下属时，我也许最喜欢的就是杭州的这个，那么他会有很大的机会获得我对他的提升。其实，在整个评估过程中，不管你采用什么方法，你最终都能挑选到自己想要的人。当然这里边肯定是有些偏差的，有时候也容易因为偏颇导致人才错位和流失，那么这就需要你在实践中不断地改进自己的评估方法，使之更加科学化和准确化。 + R& d& p0 B6 p* O1 \, G2 s' \　　浅谈人才评估 　　在知识经济时代，人才是企业经营最重要的资产，掌握合适的人才可为公司创造竞争力。对企业而言，如何评估人才是否合适，成为企业永续经营成长的重要课题。 1 M2 |0 d; [0 M5 ~　　过去企业在人才评估上往往过于强调专业能力，而忽略了其道德诚信与价值观的问题，然而道德诚信与价值观却是决定人才是否合适的重要关键因素。企业决定人才的晋升任用建议进行以下四个部分的评估：第一、评估人才是否诚信，诚信是一切的根本，所谓「用人不疑，疑人不用」，如果人才的诚信程度不够，既无法获得上级主管的信任，主管也难以交付其重要任务，即使其各方面能力再卓越，也无用武之地。第二、强调个人价值观与公司企业文化的切合程度。个人价值观决定一个人行为取向，而对企业而言，企业文化就是一个企业的共同价值观，企业经营愿景目标与行为模式皆源于企业文化，双方合作最重要的在于「志同道合」，倘若两者价值观不切合，则会不断产生摩擦冲突，专业能力强将不会是助力，而是更大的阻力。第三、重视个人发展志向与工作特性的符合程度。每个人或多或少有些兴趣，做有兴趣的事是越做越起劲，是不容易觉得累的，个人对该项工作是否有兴趣将会影响其工作的动力与积极度，进而在绩效表现也有所差异，一般企业对应聘人员所进行的性向分析，主要即在评估这个部分。以上三个因素是较不易改变的，因此在决定是否晋升任用时就必须详加考虑，最后一点，才是考量其专业能力是否具备。 8 n4 f+ l2 X7 E& G8 O　　现今企业经营管理不断强调企业文化的重要性，主要是意识到企业文化的强度将直接影响企业是否具备达成战略目标的组织能力，然而企业文化的建构与组织能力的提升则是有赖于人才评估与遴选的正确概念与有效机制。 + B4 n" N, T* L; ^　　总结 5 W0 w4 d# e2 r' U( Z　　长期以来，中国很多企业的人才评估较缺乏客观性和公正性。招人惟亲、用人惟利、任人惟权，造成了很多小才大用、专才偏用、歪才正用、大材小用和埋才不用的情况。究其原因，就是企业缺乏一个能够有效运作和长期发展的人才评估机制。但幸运的是，在经济的全球化和现代商战的激烈化这对矛盾的撞击中，人才评估已经越来越受到中国企业家们的重视。态度决定一切，相信人才评估很快会在中国的企业里受到追捧。

隔岸观火

“长期以来，中国很多企业的人才评估较缺乏客观性和公正性。招人惟亲、用人惟利、任人惟权，造成了很多小才大用、专才偏用、歪才正用、大材小用和埋才不用的情况。究其原因，就是企业缺乏一个能够有效运作和长期发展的人才评估机制。但幸运的是，在经济的全球化和现代商战的激烈化这对矛盾的撞击中，人才评估已经越来越受到中国企业家们的重视。态度决定一切，相信人才评估很快会在中国的企业里受到追捧。” # W( C( e9 S3 ]* n t这可是一个技术活。