被副手架空的领导

瑞月

　　他初来乍到，却被副手将了一军。几个新人都成了“副手的人”。他感到自己简直要被架空了。 b7 i0 W- } J, B, v　　[b]出场人物[/b] 1 ]- P* g+ {1 U+ ?　　邱子桓 新产品开发部业务经理 o, y& o6 w4 |( f. N　　向 钧 副经理 邱子桓的副手 　　[b]PK现场[/b] 　　处理完手头的邮件，邱子桓才想起来，向钧中午碰面时说下午部门要开个会。邱子桓一看时间，已经晚了半个小时。他还是急匆匆地赶到会议室，向钧正在主持会议，会议的核心主题却是关于部门新人以后发展的话题，向钧看到邱子桓，略微怔了一下，然后便匆匆宣布会议结束了。 ' ^7 y3 h! p" H' w　　邱子桓心中掠过一丝不快，向钧居然从来没有透露过会议安排。而接下来，类似的先斩后奏越来越多，有一天，助理突然通知他，要开展部门内部的业务交流，而邱子桓对此竟然一无所知。原来，一切都是向钧下令通知的。 / c4 P# ?8 @: _5 N( f　　邱子桓很郁闷，原因很简单，他被副手将了一军。 & ~+ V& u' I$ Q& ~ K. W" W7 t　　邱子桓是半年前跳槽到现在的单位的，因为他的到来，公司成立了一个新部门——新产品开发部，邱担任部门负责人，公司特意安排经验丰富的老员工向钧给邱子桓做副手。部门不大，开始只有他们俩，后来陆续充实了几个新人，工作才慢慢开展起来。新产品开发部业务涉及跨部门合作比较多，其中两个新产品开发项目分别由邱子桓和向钧负责。向钧领头的研发项目已进入攻坚阶段，因此部门的新人，除了一个助手，其他几个都是协助向钧的。 　　初期，两人配合得很好，关系也相处融洽。在向钧的帮助下，邱子桓很快熟悉了单位的业务流程，在遇到一些部门矛盾的时候，两人有商量、有沟通，一起想办法出主意。他们这对黄金搭档一度是领导表扬的对象。邱子桓也对向钧的帮助相当感激。 / k2 S ]" K5 O　　但是，不久前，邱子桓却发现问题有点不对了。 　　上个月，邱子桓处理完手头的一个大项目之后，开始着手制订部门的各项规章制度，其中牵涉到大量需要和领导汇报，和兄弟部门协调、争取的情况，他天天泡在会议室和领导办公室，绞尽脑汁跟上级领导和其他部门协调，争取部门利益。而部门的内部管理他根本无暇顾及。一个月下来，邱子桓居然发现自己快成部门里多余的人了，几个新人请假都跟向钧请，签字都找他签，而向钧也就当仁不让，当着邱子桓的面签字，视他如无物。碍于面子，邱子桓选择了沉默。 　　此外，在协调部门利益的时候，邱子桓遇到其他部门很强势的压力，有时和向钧聊聊，想听听他的建议，可向钧却全然没有以前的热情，总是摆出一副“这是你的事情，你没处理好，我也没办法”的姿态。 * ]9 [ T. _5 ?) @8 S　　这个月，邱子桓被老板抽调到一个临时项目组，动辄出差，对部门里的事情更加无法监控了。等到他把手上的事情做完，重新开始长期坐办公室，发现事情已经很糟糕了：几个新人都变成了“向钧的人”。邱子桓感到自己简直要被架空了。 - Q1 H- a8 P; l! t9 ~, T- ?5 ?( ]% q　　[b]对话背靠背[/b] 7 q/ }8 \2 Y" t4 Q# u; n! @ 4 i1 V, O1 e1 O8 t' E　　[b]邱子桓[/b] 3 K( {8 D X8 ~) n: d　　他想自立门户，争取扶正 　　我一度认为，部门就这么几个人，不需要我在管理上费多大心思。现在看来，这种想法未免太“天真”。向钧一直明里暗里地跟我提一个说法“他们几个（指作他那块业务的新人）是我分管的”，言下之意，那是他的一亩三分地，请我不要插手。事实上，究竟他分管什么，我分管什么，单位领导一直没有明确的说法，但是按照职位，我是他的上级，这一点一直是明确的。 5 U: T1 b, M/ {' B' i* H% l　　有朋友说，被副手将军、架空，都是我惯出来的，他说我这个上级当得太和善了。也许，我是好说话，但是，作为一名空降兵，面对副手这样的老资格，如果摆出一副正儿八经的上级嘴脸，恐怕也难以开展工作。 ( w' b5 `7 H# f+ W# c/ _1 Z　　有时候从向钧的角度想想，他在单位熬了好多年，还只能做副手，而我比他年轻，却一来就当正手，难免让他心里不平衡，他想自立门户，争取扶正，也是人之常情。 8 [8 o; g# X" P! M- s2 L　　但是，目前的工作状态，实在是让我忧心，几个新人都变成了“他的人”。在部门以外，领导都认可我，但在部门以内，同事都跟他亲。我简直要被架空了。如何面对这样的副手？如何让部门里不要形成我一派、他一派？ 　　[b]向钧[/b] 　　帮他分忧解难，却不领情 　　说实话，当初邱子桓初来乍到，我还是真心实意地想帮他的。部门业务一天天有起色，新人也陆续进来了。我带的项目进入攻坚阶段，几个新人还需要培训和指导，我这边项目忙得团团转，邱子桓那边却不见踪影。他来办公室来得很少，我也知道他在公司或外面开会什么的，部门内的大事小情我当然得操心了。 　　没想到，我帮他分忧解难，可他却不领情。眼下，部门几个年轻人今后的职业发展，定位和方向都是问题。我是想和大家聊聊业务前景，也给大家打打气，邱子桓半路进来听了一耳朵，脸色顿时由晴转阴，没准觉得我越权了吧。 　　我在这家公司呆了近八年，上司也是来来往往换了好几任。我也奔四的人了，一直还是个副手，这么辛苦替上司卖力，却还落埋怨，想想真是不值。 4 ^% W; S4 \, l& y" m6 [ & r0 q5 o, m! W5 `+ q( ?4 S　　[b]排查进行时[/b] % @" S! e' V# o8 l1 ?, i( q ) q$ x6 M( C1 G2 k' K* z　　如何面对这样的副手？如何避免在部门内形成派系？ 　　在为此绞尽脑汁之前，让我们先去探寻问题的根源，再对症下药。 % [6 g7 I4 Q4 ]- e2 y* n, V6 }1 S7 T　　[b]问题思考[/b] 　　为什么邱子桓感到自己要被副手架空了？ 　　因为部门内的人都跟副手亲。为什么跟副手更亲？ 　　因为副手主动张罗了内部管理成天跟他们在一起。为什么邱子桓没亲自抓内部管理？ 　　因为邱子桓没有足够时间和精力放在部门内部管理上，为什么时间和精力不够？ ! l0 P# ], ~# K' o' a4 }　　因为投入了更多时间和上面及其他部门沟通。为什么把重点放在那些工作上？ 　　因为那些工作更加重要。 　　[b]新的问题出来了[/b] 　　那些工作真的是更重要的吗？ 　　必须是他亲自去做的吗？ 　　有什么人可以替他去做那些事吗？ 　　或者需要人帮他分担另外一些自己顾及不到的事吗？ 8 t" `0 Y, y+ U0 g　　分担哪些？如何分担？谁来分担？如何对分担者进行沟通和管理？ 9 q) {/ S0 H" _; l, }% H; E 　　[b]第三只眼[/b] $ M% V6 {- h% |5 q" @% f1 g6 i * t% h: p2 ]+ H　　“ 副手威胁论” 与 “反架空” 　　邱子桓的“副手威胁论”并非他所想象的那样危险，或者不可调和。 - |2 A/ N& H7 c) N; H( ?7 S( o　　先不论向钧内在动机，经过“排查”，我们发现繁忙的邱子桓至少面临着三大难题： 　　◆梳理工作 ◆了解和发挥个人长处 ◆适当授权 & r( C) M7 t( o& `" e% U　　梳理工作 　　整体梳理部门工作；各类事情分清轻重缓急；明晰必须亲自处理的工作和其他工作的关系；了解工作的难处、需投入的时间与精力 . 2 } H2 C% U# R6 j ' m& l- o. v3 w　　了解个人长处 　　才干越高的人，其缺点也往往越多。所以，首先要客观了解自身和他人优势，兼了解劣势，以有效发挥彼此的长处，避免短为长用。关于个人优劣和在公司的发展，可以对自己和副手作个简要的SWOT分析，比如（部分）： 　　邱子桓 向钧 　　优势 不同企业经验 　　上层沟通与认可 本企业经验丰富 　　能管理好下属工作 　　劣势 对本企业需要更熟悉 向上沟通与认可弱 : Y0 d, F! m5 ?6 r　　威胁 忙于其他工作，忽略了部门内管理，可能被副手架空 上司对自己的顾忌，工作空间与发展的局限 　　机会 有得力的副手协助部门内部管理，可让自己思考和着手更重要的事情 若同时能理解上司的顾虑，懂得如何尊重并支持上司工作，可能更赢得上级认可，获得更好发展 7 R6 w. z M; R/ a　　通过分析，会发现邱子桓的“副手威胁论”并非他所想象的那样危险，或者不可调和。因为副手仅仅掌握“下游”资源，而缺乏“上游”的渠道和能力。想往上爬，却没有上面的通道，怎么上得去呢？ , h6 O7 }) C9 l V/ |- k　　在做好各项工作的同时，基层管理者的发展需要基层员工和中层管理者的认可；中层经理的发展需要部属、中层和高层的认可。 - M& b( l( F Y7 a( e! z+ D　　邱子桓和向钧都有必要审视下自身的现状，端正自己的心态和意识，避免无谓的顾忌与困惑。 % r2 I3 P: s* R( [ 4 i4 B3 v# e& S1 {) I　　[b]适当授权[/b] + k2 I9 h1 Q- R8 |1 I 　　有效的管理是通过他人完成任务，而不是事必亲为。管理越往高处，就需要越多授权。 　　在梳理工作、了解各自长处后，进行适当授权，既能使邱子桓分身，不忽略必要的工作，又能激励向钧发挥其优势，获得成就感。 　　通常来说，授权是建立在有明晰的工作说明和职责划分基础上，据此进行适当授权。从邱子桓面临情况来看，公司管理制度和职责划分不是很规范，在着手基础性制度建设的同时，可采取以下步骤： 　　一、分析自身拥有的相关权限 　　◇ 人事权：招聘、调任、考核、奖惩、薪资、培训、晋升…… 　　◇ 财务权：预算、费用支出、利润分配、成本控制…… 　　◇ 业务权：何时、何地、什么方式、做什么？客户／人物接触…… - r: a ?% j% j& [0 x7 b　　二、依授权风险大小、工作难度、能力要求、信息披露等，将授权工作分为四类 　　什么工作／何种情况下必须授权？ 　　◇ 授权风险低、日常重复性工作 + i& l5 x ?- S& t" I) W5 W: c% W　　◇ 自己无法抽身、但必须有人去做且可以被替代的工作 　　◇ 下属做更合适或方便 　　◇ 他人长处能够弥补自身短处 / F0 Y1 E1 B5 X2 d　　其他如： 　　◇ 在自己无暇顾及的时候，部门例会应该授权副手（向钧）主持。 　　◇ 自己忙于对高层的重要沟通时，可授权向钧对部门内人员的工作沟通。 5 @5 H% E" x: s) D, W2 c　　◇ 在确定工作目标、人才选拔和最终任用、薪资确定上，不应授权。 $ S8 M2 D( \0 [ 　　三、确定必要职责，并与副手沟通授权内容和程度，可参照下表格式： 　　权力 工作内容 副手权限 自身权限 3 i/ e+ j* g% W, O% S; r　　人事权 人员招聘 初试及建议权 复试及录用／否定权 　　财务权 费用支出 5，000元／月 50，000元／月 　　业务权 项目申请 部门内 向公司申请 　　就有关授权、彼此所需的资源和支持坦诚沟通，将会使管理逐渐完善。 8 {5 e" {! L+ [0 l# K5 }9 ^3 L5 c7 t 1 c# n+ l! C* k! \' Z　　[b]人性策略[/b] 　　策略一：了解和满足 . J/ C J6 C0 o+ J8 R+ k1 f　　像向钧这样的“老将”，既熟悉业务又能和基层员工搞好关系，却得不到高层“转正”的重用，必然有其内在原因，在其内心隐含着高傲与自卑并存的矛盾。他更需要被重视和认可。 　　一个做副手多年的人，难免有做“正职”的好奇和渴望，无论能否胜任“正职”，仍期待体验下做“头”的感觉。为什么不给他体验的机会呢？至少在他可以做好的范围内，让他去施展。 　　作为邱子桓，首先在乎的是部门效益的最大化，而不是职位得失。 7 I; M @3 U- ] 　　策略二：使其知难而止 ' W' ^( \ B8 r: n- T$ Z: G　　若有必要的话（比如向钧一时得意忘了自己是谁），可以杀杀副手的气焰。干脆授权让他做更重要的事。比如让他就某件重要的事情找高层沟通，让他碰碰鼻子，知道自身的不足，而不致盲目膨胀。 # ]# p+ }2 S1 r* S( }: I 　　策略三：反架空 　　定期（每个月／每季度）和部门员工交谈，如设立谈话日，月度绩效面谈，职业发展面谈，工作总结与规划会等。让员工心里知道，掌握他们的职业发展和薪资利益的大权在你邱子桓的手中。 　　总体原则 　　◇尊重他人的发展欲望 * ~" F; m! E3 D$ j- z2 z( }　　◇积极引导副手和其他下属的思考与行为 　　◇化威胁为机会，转不利为有利 # X- ~/ U; G- x' E　　◇再自信一点、再大气一点

可爱的sunny

这个问题说到底如何解决呢     ？还是不大了解呢                     

cowo0620

作为一名职业经理人，邱在跳槽前没有好好学习过空降兵的适应之道。
6 t1 \1 W; B+ J2 T# W从工作本身出发的话，两个人应该好好沟通下，保证工作能够顺利进行并取得成绩。

oanhoanh

好贴

琰

总的来说还是沟通上的问题，都觉得自己做了很多。但是你做了什么不说，别人是看不到的。所以两位应该坐下来好好沟通一下。