管理实战训练—一位行政经理就职某公司的感言

金林铸钢

以下内容全部属实，请各位认真分析和查阅，但愿这些问题没有发生您的身边................ 7 X, |$ f: b1 u9 l ~ [font=黑体][size=15pt]通过长时间对**公司目前所有系统、人员、管理行为的梳理和观察、沟通，再结合我自己的企管顾问工作经验，特报告我的观点和看法：[/size][/font] 0 D( Z+ y; G! m. W[font=黑体][size=15pt]一、 1 m6 Z7 T, V7 ?, m) n( X, |[/size][/font][font=黑体][size=15pt]公司目前出现的问题：[/size][/font] [font=黑体][size=15pt]（1） 8 D5 X& b6 t9 A/ ^[/size][/font][font=黑体][size=15pt]指责他人，不检讨自己[/size][/font][font=黑体][size=15pt]：每周的例会，总会有一个部门或一件事情、一个人受到比较多的询问和意见，然后部分人会围绕这个话题展开发言，但都只是站在自己利益的立场上，而不是全局思考和换位思考，更不会跟进问题，从而发现问题的本质是什么？当然，会议结束后，嘻嘻哈哈，又打成一片。[/size][/font] 1 h: O8 ` _3 w8 m: b9 P7 C9 p[font=黑体][size=15pt]（2） [/size][/font][font=黑体][size=15pt]相互推诿[/size][/font][font=黑体][size=15pt]：工作与工作之间，部门与部门之间，不沟通不跟进，等到**总甚至客户追踪的时候，等到问题已经浮现出现的时候，就开始相互指责了，财务说IQC不按时上交检验报告，IQC说没有检验仓库居然入库了，仓库找不到理由不说话，物料使用部门说采购不及时，采购说使用部门物料太杂无计划，下单部门说生产部门不及时，质量不好，生产部门说下单部门与客户沟通不够…….这些情况几乎天天都在发生，但我们有没有想过，平时的工作我们在做些什么呢？[/size][/font] 9 k% w" }2 X3 M J: _5 W2 l[font=黑体][size=15pt]（3） - S& j2 z$ Q2 ^+ @[/size][/font][font=黑体][size=15pt]职责混淆[/size][/font][font=黑体][size=15pt]：执行部门干涉计划部门，就如同计划经济过渡到市场经济的不适应性一样，该控制管理的责任人不过问，反倒是执行部门去干涉和过问，当然，执行部门去过问，自然又引起权限问题。[/size][/font] [font=黑体][size=15pt]（4） 9 t# \* I- g+ n5 I% Q[/size][/font][font=黑体][size=15pt]人员能力未能充分发挥[/size][/font][font=黑体][size=15pt]：当事情没有人去做的时候，考虑最多的说的最多的就是“缺人”，但自己所在部门的人员能力是否被充分利用和开发了呢？人手增加后，一件事情被分成几个部分，结果呢？[/size][/font] - P6 h5 O: Z# B, C: m+ z, Q2 z/ u[font=黑体][size=15pt]（5） [/size][/font][font=黑体][size=15pt]计划性差，管理者成了救火队员[/size][/font][font=黑体][size=15pt]：管理者似乎不知道自己应该做什么，不应该做什么，根据我个人的观念：管理者，尤其是担当行政职务的管理者，解决下属的困难，为下属创造一个相对发展空间大的环境，提升和培养下属，把自己思考的对象让下属去付诸实现，对下属的结果负责即可，而不是命令式和教育式，公司不是幼儿园，不需要扶着下属走。[/size][/font] 5 B+ r2 L/ F6 Y7 g- V2 h/ ^5 H[font=黑体][size=15pt]（6） [/size][/font][font=黑体][size=15pt]制度的制定者也是制度的违反者[/size][/font][font=黑体][size=15pt]：我们的制度就像创可贴和膏药一样，伤口有多少就贴多少，制度的制定不从实际出发，就算从实际出发制订了，但培训没有？制订前有没有做需求调查？这样就引起矛盾了，导致我们的制度无法持之以恒，如果把**公司比喻成一个怀孕的女人的话，那制度就像胎儿一样，只不过这个女人得了习惯性流产。[/size][/font] [font=黑体][size=15pt]（7） " Q& N: U; t& ?' T6 d[/size][/font][font=黑体][size=15pt]花在人际关系上的时间比花在工作上的时间更多更长[/size][/font][font=黑体][size=15pt]：不可否认的是，公司也是个社会的交际场所，需要进行沟通沟通，需要喝喝小酒，但如果把社会上的那套用到与公司内部沟通上，那公司就成了个“黑社会”，相互之间，讲义气胜过讲原则，只要你不提我的意见，那我也不提你的意见，一团和气，谁受损失？[/size][/font] [font=黑体][size=15pt]（8） [/size][/font][font=黑体][size=15pt]只许州官放火，不许百姓点灯[/size][/font][font=黑体][size=15pt]：公开、公平、公正没有绝对的，但我们应该创造一个相对的，起码应该给广大的员工造成一个“假象”，管理者既是制度的制定、监督者，但同时也是制度的执行者，只要制度经过公司签字盖章生效，应该没有哪个管理者可以去忽视，广大员工和职员犯错会收到相应的处罚，但管理者本身谁又去监督和控制？[/size][/font] * ~: ^# G/ }6 w[font=黑体][size=15pt]（9） ' X9 Q! A$ d4 G6 J9 I[/size][/font][font=黑体][size=15pt]企业文化成了企业家文化[/size][/font][font=黑体][size=15pt]：我曾经听过一个在公司就职很长时间的管理者告诉我：“要想在****呆下去，就得多听多做多汇报少做主。”当时我不禁哑然，但在后来的实际情况中，我真发现是这样，某些人员在社会交际学上是个高手，很熟练的掌握与***总及其他管理者的心理，知道***总很仁慈，了解经理会放手让其去做，明白管理者事情多了就忘记跟进和监督，慢慢地，公司以前吃苦耐劳的文化变成了以围绕这些管理者转圈的文化，有这样的下属自然上级也有类似的行为，所以，公司的文化最后以****总为主为中心，很多事情绕圈后到了其他管理者那里，事情本身并未解决。[/size][/font] [font=黑体][size=15pt]（10） [/size][/font][font=黑体][size=15pt]管理浮于事而非浮于人[/size][/font][font=黑体][size=15pt]：大部分人员都不注重本身所做工作内容的实质是什么？做完事情后不整理，不总结，更不检讨，人员辞职后，只要在辞职的当时没有新人接替，那所有工作又得重新再布置，资料文档建设太不完善。[/size][/font] [align=right][font=黑体][size=15pt]………[/size][/font][font=黑体][size=15pt]其实还有更多的问题。[/size][/font][/align] % [! _) o+ C+ { x- j[font=黑体][size=15pt]我相信只要用心在做事、善于观察的人员都会发现，但究竟怎么改？如何预防？我想这才是我们身为管理者应该去做的事情，各位大侠、新生也看完了上述问题，我们也来个头脑风暴吧，请回答以下问题：[/size][/font] [font=黑体][size=15pt]（1） 0 U% L9 y( A& J- U Q6 G8 F[/size][/font][font=黑体][size=15pt]如果你在这家工厂担任人资或行政部经理，怎么解决上述问题？[/size][/font] [font=黑体][size=15pt]（2） ( P N7 h* B% |. D/ B0 U[/size][/font][font=黑体][size=15pt]你觉得上述问题主要的根源是什么?[/size][/font] [font=黑体][size=15pt]（3） [/size][/font][font=黑体][size=15pt]你身边的企业有没有这些现象？你有没有去努力改变过这些现象？[/size][/font] 2 f: A+ U' P1 A* m* C- P1 D$ Q5 V[font=黑体][size=15pt]（4） [/size][/font][font=黑体][size=15pt]你觉得这家企业还有希望吗？如有希望，怎样改善？[/size][/font]

liga0914

太复杂了。实施困难:O

kevin.luo

有没有可能是这家企业的现状在现行的管理模式下还过得去，有些在我们看来的毛病说不定正是人家取得今天这些成绩的法宝呢，离开吧！

金林铸钢

[size=5]这些问题到现在的解决方式：[/size] ( I5 P" W( Y) t. `! k2 j[size=5]（1）总经理组织召开了比较多的会议，如每天上午9：00分开始，采购、生产、工程、品保及厂务副总专门召开如沟通协调工作内容的会议。但效果似乎不理想。[/size] [size=5]（2）与某公司合作开发了ERP和OA系统，并要求各部门必须要建设自己本部的工作流，即SOP，标准化工作流程，尤其是强调建设部门与部门之间的协调工作流。但似乎几个部门的老大都不会编撰工作流，似乎不明白总经理的意图是什么？后来会议中，总经理告知：编制工作流的目的就是为了解决上述问题。[/size] [size=5]（3）总经理未采纳上述我的建议，而是要求我编撰《某公司管理大纲》，就是将所有的管理规章制度汇总后统一格式而已。[/size] [size=5]（4）顺便说下，我们的工厂目前组织结构以生产为主，人力资源部、工程部、品保部、资材仓管等全部排列在生产部之下，只有财务、业务部与生产部平行。[/size] " B3 u( e+ w/ o' ~2 X: s6 l[size=5]（5）曾经提出了N多的意见和建议，包括难听与好听的，但似乎并没有引起重视，而总经理对我又期望很多，也期望我能改变这些现状。[/size] 3 i8 U- K# j/ X4 P- k# N# C9 ^[size=5]（6）厂务副总是总经理的弟弟，采购经理是总经理的哥哥。[/size]

yzbtgs

这个现象是国企综合症在这个企业的表现，假如我是这家企业的经理，我将首先说服投资人或总经理，理顺机构人员设置；强化员工培训与晋升机制；建立首问负责制度；加强员工、特别是中层管理人员的企业忠诚度；健全完善企业规章制度并严格执行之。 企业之现状关键是总经理的个人魅力、管理思维和用人问题。 ' h9 u7 L+ D7 O) d- |" A8 o# l' y我刚到京进入民企都是这样的现象，但是我走过的两家企业经过我的倾心理顺，已经完全改变了现状，企业发展良好。真渴望能与你磋商助你一臂之力！

pashanhu

学习学习，正在学习找聘的相关信息！ / P7 s) m5 w* ?- ?" x; R努力学习，天天向上！ 努力学习，天天向上！

pashanhu

努力学习，天天向上！ ( W& w6 J& k1 x* T6 @1 D" h努力学习，天天向上！ : s& \2 c x' Y1 S! J努力学习，天天向上！ % ?2 h& I4 m, _; E+ f3 P9 H努力学习，天天向上！

baiyunwangjing

这个中国人的通病，我们要适应环境，不断调整自身和企业的发展结合起来:D

hotice21

楼主，我给你的建议是，收起你这些建议，免得身心疲惫。

生如夏花3016

我认为楼主的问题，按（2）、（4）、（1）、（3）的顺序来排列更好。 + n$ P) [1 _& b4 u l( Q) W9 ?% v就楼主的问题，我是比较赞同czl2010500的观点。 （2）上述问题的根源其实就在于老板，他是主因！ （4）有没有希望，也完全取决于最高管理者------老板-----的态度、改变的决心和支持度。 （1）如何解决： 6 e/ w* Y* e9 y1 v5 R+ U a）首先要去与老板进行充分的沟通，获取他的支持，并且不断的给你的老板上“头脑课”，以坚定其改变现状的决心和意志力。 4 g0 ], ?) [3 B. l9 R$ \ b）根据公司状况，作出改善计划（建议从组织架构、人员配置（定岗定编）、制度建设、流程设计到KPI考核指标设定，KPI考核方案与薪资方案结合作为调控的杠杆），在最短的时间内推行（一定制定出最短、具体的日程进度表），以强有势的行政力度监控执行结果，KPI指标制作出来前完全可以以具体细化的奖惩考评制度作为推行的管控手段。 4 u* j# W, \- `4 _$ {; |+ G c）根据公司的规模和组织情况，决定怎样的层次、怎样的周期进行执行情况的检查、改进情况总结汇报、下一步计划的推行方案（每个环节其实都要讲究细节和方法，这些会对推行的效率和有效性有着一些直接的影响） , T* ?) j/ ?$ } p d）计划按日程完成后，长期的执行力的监督和管控就在于行政部门了。同时要注意不断的分析总结、发现新问题，进行持续改善。 # N+ j1 s4 g M p （3）应该有不少企业存在这种现象，其余问题不再作答。