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涂必军-企业家与知识经济时代的人力资源经理

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电梯直达

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发表于 2008-9-22 11:23:00 |只看该作者 |正序浏览

在人类社会已进21世纪之际，一个新的概念——知识经济，逐步在世界流行起来。许多专家预言，在本世纪，知识经济将以崭新的面貌，取代200多年来一直占据世界经济统治地位的工业经济。　　20世纪70年代以来，欧美许多著名专家学者，对信息技术革命将产生的巨大影响，对未来经济走势，都进行了大量研究和预测。他们从不同角度思考和概括，使用如“后工业经济”、“高技术经济”、“信息经济”等名称，来描述这类经济现象。在1996年，经济合作与发展组织（经合组织）首次将这种新型的经济，称之为“以知识为基础的经济”，知识经济的概念开始被越来越多的人所认可。　　按照一些专家的说法，所谓知识经济，是指建立在知识的生产、创新、流通、分配和应用基础之上的经济。它以智力资源为依托，以高科技产业为支柱，以不断创新为灵魂，以教育为本源。不少专家指出：当今世界经济的发展，出现了以知识为基础的发展趋势，其表现如下： ——产业知识密集度上升。如在整个20世纪80年代，经合组织成员国的电子产业、石油化工和造船业的知识密集度分别增长了46％、83％和133％。 ——产业结构日益升级，传统产业就业人员比重下降。以美国为例，1960 年制造业就业人数占就业总数的比例为31％，1995年降低到15 .8％，全部版权产业就业人数高达650万人，超过农业就业人数一倍多。 ——高新技术产业逐步成为制造业的主导。例如，近10多年来，高技术产品在经合组织成员国的制造业中的份额增长了一倍，在出口中的比例翻了一番。 1997年，美国经济增长中有27% 来自于高技术产业。 ——高新技术的广泛应用使得劳动生产率提高。1979-1996年，美国计算机制造业劳动生产率增长速度，比其他产业快两倍；信息产业劳动生产率比全部产业平均水平高70％；1990年以来，美国技术和知识进步对劳动生产率增长率的贡献高达80%左右。 ——研究与开发投入增长。1997年全球研究与开发投入最多的300家公司的投资，比1996年增加了17%，主要集中在新兴的高新技术产业领域。 ——教育事业发展迅速，人力资源素质大幅提高。发达国家25岁以上（含 25岁）居民中，受过高等教育的比例普遍达到20%以上，美国1994年已经达到46.5％。 ——企业注重加强知识管理。在美国《财富》杂志中排行前1000名的企业中，已有40％设立了知识主管，这是以往企业中所没有的。　　当今世界经济的确出现了许多新的现象、新的趋势，引起了世界各国政府的重视和专家学者们的研究。对这一趋势，正如江泽民总书记在北大100周年大会上所指出的那样：“当今世界，科学技术突飞猛进，知识经济已见端倪。” 　　人们从生产力角度来分析，把人类文明以来的经济发展过程，分为农业经济（也称劳力经济）阶段、工业经济（也称资源经济）阶段，知识经济（也称智力经济）阶段。知识经济作为一种新型的经济，目前还处在发展阶段，有大量的复杂问题引起国内外专家学者的广泛关注，形成了新的研究热潮。　　世界科学技术突飞猛进，人类社会将步入一个快速发展的知识经济的时代。人们的生产方式、思维方式、生活方式及其他行为方式，都将会发生巨大而深刻的变化。　　当今世界综合国力的较量，归根到底是知识的较量。从某种意义上可以说，谁在知识创新上领先，谁就能在未来世界竞争的总格局中处于优势。二、智力资本经营竞争　　随着市场经济发达程度的提高，企业间的竞争从产品经营竞争到资本经营的竞争，逐渐发展到召集智力资本经营的竞争。智力资本经营是指将人力资源和附着在人力资源上的智力作为企业最重要的资本来经营开发管理。　　在产品竞争时代，企业间竞争取胜的关键资源是技术、生产设备、产品。这一竞争需要并造就了大批生产管理专家、技术专家和市场营销专家；在资本竞争时代，企业间竞争取胜的关键资源是资金以及对资金的管理（融资、投资等），这一竞争也需要并成就了许多金融家、财务专家、投资管理专家；随着通讯技术的发达，技术传播和更新速度的提高，以及融资手段、方式的多样化，到现在，企业间竞争取胜的关键资源逐渐成为人力资源以及附着在人力资源上的智力、知识。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此企业竞争逐渐进入了智力资本竞争时代。这一时代的到来必然引起企业对人力资源的重视，同时对人力资源开发管理专家也产生了大量需求。人力市场供求差距最大的是人力资源管理者，猎头委托中最多的几项中也有人力资源管理经理。　　那么如何达到良好的智力资本运营呢？首先需要招聘或培养一个合格的专业化的人力资源经理，然后培养建立一个专业化的人力资源管理的内行，即让他们知道人力资源为什么需要他们的支持和参与，在人力资源管理的各个层次和职能上他们应如何参与。最后建立起人力资源管理的体系，达到智力资本运营的良性循环。当然最关键的一点是，整个过程中，必须有包括总经理在内的高层管理者的全面支持与参与。因为建立良好的智力资本运营必须成为总经理的首要战略目标。　　一个公司的命运如何，它的好运究竟能持续多久，主要取决于该公司的经理集团的活力及其维持期限。选择、组织一批精明能干的经理集团，固然不易；维持和发展这一领导集团的活力和能力则更加困难。历史证明，经理集团是商业管理中最珍贵、最宝贵的管理层，同时其选择、组织也是最耗费公司的精力和财力的事情。　　在智力资本经营竞争的今天，主要负责智力资本经营的人事经理必将面临极大的挑战—企业的命运就在他们肩上。三、人力资源经理肩负着企业的使命　　一个企业的发展前途，归根结底是取决于经理集团的发展趋势和方向。如果一个企业有一个健全的、不断更新、不断提高的经理集团，就能保持它那永不枯竭的生机；反之，如果没有这样的经理集团（指从最高的总经理、副总经理到各个部门的经理所组成的各级、各层管理人员），公司的生命力就是短暂的、有限的，甚至是危险的。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要迁就或选择一个或少数几个好经理并不难，但要组织成一个精明强悍的、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是很难的。人事经理作为其中的一员，作为企业最关键的竞争性资源——人力主管，身上的重担可想而知有多重。　　随着物质资本经营向智力资本经营的飞跃，人事管理也有一个飞跃，已从传统人事管理向现代人力资源全方位开发与管理的变革。　　以前，人们习惯于认为从社会上获取人力资源（或者说劳动力资源）是轻而易举的和自然的事情，替代已有人员的过程（如解聘、辞职、退休、伤残、死亡后及新增岗位人员的补充过程）是一个简单的和低成本的过程。这在技术水平较低的情况下和人力资源供给充裕的前提下，是勉强可以的。但是，随着社会、经济，特别是科学技术的迅速发展和一些国家人口出生率下降与劳动力市场进入了卖方市场，这种传统的观念和做法被逐渐变革，代之而起的是新的管理模式。也就是说，人力资源管理取代了传统的人事管理。　　传统的人事管理（Personnel Management，简记：PM）主要是人事档案管理，如记录员工的进出、工资晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况。与此相适应，各组织的人事部门主要职能就被认为是记录性的档案管理。除此之外，人事管理又发展了一种被称之为“反映性管理”，如某人受伤，可以通过 “反映”得到解决等。但是，人事管理终究是一种被动性的和缺乏灵活性的管理模式，它至多停留在“反映”的程度上。因此，人事管理在决策中的地位并不很重要。近几十年来，针对人事管理的被动性，欧洲各国率先在人员管理上作了较大的变革，代之以人力资源管理。其实，这种变革是根本性的。　　人力资源管理（Human Resource Management 简记：HRM）是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。　　人力资源管理思想，是对人力资源管理现状的总结，更是对明天人力资源管理的指导。纵观历史，大致可分为5个发展阶段。（一）18世纪初以前的阶段　　在这一时期，手工业作坊、家庭手工业大量存在，产业的所有者也是管理者，本人还是手工业工人，即老板=经理=工人。在这一时期，专门的人事管理者未诞生，有的只是老板对家庭成员的管理，这一时期属于人力资源管理尚未诞生的时期。（二）18世纪中叶—19世纪中叶　　随着资本主义的产生，随着第一次工业革命的标志——蒸汽机的产生，农村人口涌入城市，雇佣劳动也随之产生，此时出现了工人阶级。由于工人阶级的产生，雇佣劳动部门也随之产生，美国最早的雇佣劳动部门就产生于这一时期。这一时期属于传统管理阶段。这一阶段人力资源管理思想有如下特点： (1)把人视为“物质人”、经济人”看待，以“金钱”为一切衡量标准，每个工人都在一定的岗位上作简单的、重复的机械劳动。 (2)“人力资源管理”在这一时期表现为“雇佣管理”，主要功能用于招录和雇佣工人，其管理以“事”为中心，以“目的”为指导，忽视人的需求，忽视人在“金钱”、“物质”外的一切需求。（三）19世初末—20世纪初资本主义从自由竞争到垄断的发展，这一阶段的人力资源管理思想有如下特点： (1)劳动方法标准化。有了劳动定额、劳动定时工作制，首次科学而合理地对劳动效果进行计算。 (2)将有目的的培训引入企业。根据标准方法对工人实行了在职培训，并根据工人的特点分配以适当的工作。 (3)明确划分了管理职能和作业职能，出现了劳动人力资源管理部门。劳动人力资源管理部门除负责招工外，还负责协调人力和调配人力。 (4)已经能组织起各级的指挥体系。各种职务和职位按照职权的等级原则加以组织，对人力资源管理制定了下级服从上级的严格的等级观念。（四）20世纪初叶—第二次世界大战前　　这一时期，是人力资源管理思想最活跃的时期，是从“物质人”的管理思想跃至“社会人”的管理思想的转折时期，这是人力资源管理思想的一个质的飞跃。 (1)承认人是社会人，人除了物质、金钱的需要外，还有社会、心理、精神等各方面的需要。在这一时期，已开始萌发了对人性的尊重，对人的心理需求的尊重。 (2)在管理形式上，承认非正式组织的存在，承认在官方或法定的组织存在之外，另有权威人物的存在。它属于非正式组织的权威，但同样能影响和左右人们的行为和意愿。而在方法上，则重视工会和民间团体的利益。 (3)在管理方法上，承认领导是一门艺术，有方法的区别，应实行以人为核心改善管理的方法。 (5)“行为科学”引入人力资源管理，重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理。（五）第二次世界大战以后　　这是近现代最新的管理阶段，即系统管理阶段。这一阶段，核心是将企业作为一个具有反馈特性的开放、社会大系统。在这一阶段，人力资源管理作为企业的一个按功能划分的子系统而具有独立运行的功能。另一方面，它作为企业八大管理之首，具有对其余子系统的运行进行影响和左右的功能。它是决策系统最重要的参谋系统，人力资源管理日益成为系统运行的中枢。其特点大致如下： (1)人必须协调、组织，而作为系统对人的管理，必须求取整体效益最优，不再突出个体的“英雄行为”，而是日益重视群体的协调作用。 (2)知识就是资金，信息就是财富，对人的素质提出了更高的要求。 (3)人事管理信息系统诞生，电脑参与了管理。电脑帮助处理大量的繁杂的事务性的人事管理工作，如职工的履历管理、档案管理、工资管理等。 (4)“人力资源管理部”将逐步取代“劳动人事部”。“人力资源开发部”将更重视人的智力的开发、人与人之间的协调、人的合理流动和人的最大潜能的发挥，而把大量事务性的工作归入系统化、程序化，由电脑给予处理。四、人力资源经理主导二十一世纪的企业　　世界公认，本世纪将是人力资源的世纪；人力资源问题将主导整个本世纪甚至更为遥远。这种状况的变化起因于： (一)竞争压力　　目前，世界经济趋向全球化。世界经济的全球化过程和国家的开放过程，要求组织的管理部门降低管理成本以减少竞争压力和增强竞争能力。组织的人力资源成本已成为组织总成本的很大部分，而非人力资源成本在总成本中的份额相对减少。随着社会、经济，特别是科学技术的迅速发展，人力资源成本不仅在总成本中的比例很大，而且还在迅速增加。 (二)技术创新　　无论是现在还是将来，工业的发展越来越多地取决于科学和技术、知识与技能。高新科技产业更是如此。这不仅要求员工尤其是技术人员掌握新的科学知识和技术能力，而且更重要的在于要求员工深入而快捷地掌握和应用这些知识和技能。这就导致了两个问题：第一，随着这种技术革新的发展和知识更新速度的加快，人们有更多的职业选择机会；第二，伴随着这种发展以及职业选择机会的增多，人力资源管理活动的频繁程度加剧，而且这种活动对科学技术的要求与它的反应程度也更高了，进而提高了人力资源成本。 (三)价值观的提升　　随着社会、政治和经济的发展，人们的工作目标和价值观也都发生了重要的变化。这就对人力资源管理部门和管理人员提出了新的要求和新的问题，不得不考虑诸如工作类型设计、岗位分析、充分尊重员工以及为他们提供良好的个人发展和自我价值实现的环境与条件等问题。 (四)人口结构老化　　欧洲国家人口出生率下降，导致了青年雇员减少和经济活动人口老化。同时，妇女和少数民族者进人工作状态的机会增多，这就要求人力资源管理和开发能够有效地从理论和实践上支持和促进各方面的人员更好地参加工作，尤其是妇女、青年、少数民族者和已经退休者。针对这些情况和要求，人力资源管理部门必须及时改革管理制度，制定相应的新型而灵活的管理制度，如强化上岗前教育、提供良好的培训、实行弹性工作制、减少工作日、缩短工时、延长假日等。 (五)人力资源经理目标　　凡此种种压力，对人力资源部门提出了巨大的挑战，既是对传统人事工作有效性的质疑，又是现代人力资源经理领导的人力资源开发与管理组织发展的契机。　　每个组织都在想方设法完成最高管理层制定的组织目标和任务。要实现和完成这些目标和任务，就必须认真地审核和有效地使用现有的各种资源，尤其是人力资源。人力资源管理的作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策。人力资源管理的主要职能是吸收、录用、发展、评价及调整，具体地可以分为以下４个方面： 1.制订人力资源计划　　包括对人力资源现状作出评估，依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求做出预测（如人员数量、种类、结构及层次等），制定平衡人力资源供给和需求矛盾的方针政策和具体措施，如补充和调整人员、减员等各种方案。 2.员工个人发展　　这方面的工作主要包括培训，特别是根据组织发展的需要以及个人的发展要求而对员工开展的提高性培训与教育。这可以满足员工个人发展的要求，以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性。 3.有效地配置各种人员包括招聘和挑选组织需要的各个种类和各个层次的人才，如考试、录用、安置、调配等。 4.员工生活福利等方面的工作　　这主要是为了促使组织保持一支具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的政策规定和措施。　　作为人事经理，根本上说要牢记本部门的管理职能，不可偏离组织目标，而应充实提高组织目标，否则必然南辕北辙，贻笑大方。每个组织部有自己的目标，各组织的目标不尽相同。一般而言，组织目标包括： ——利润最大； ——成本最低； ——企业生存； ——企业发展； ——顾客满意程度； ——员工工资与福利； ——工作环境； ——社会责任感等等。　　不同的公司，组织目标就不尽一致。对于同一公司，各目标的重要程度也是不一样的。即使是同一公司的同一目标，在不同的时期内其重要程度也是不一样的。对于这种多目标的情况，可以选择1～2个核心目标进行考核，也可以同时建立多目标权重体系进行目标体系考核。　　例如，一个稳定性的公司，利润最大更为重要；而对于服务性行业来说，顾客的满意程度最重要；集体企业或国有企业，则是员工的工资与福利更为重要。加拿大Do-FASCO公司虽是一家私营钢铁企业，但仍以员工的工资与福利为最重要。该公司认为，这样既可以使顾客满意，也可以使员工主动地促使成本下降。人力资源管理功能目标可以从组织目标的综合中引申出来。人力资源管理功能目标集，包括： (1)吸引组织必需的人力资源，包括数量、质量、种类、结构和层次等； (2)留住组织需要的员工； (3)劳动生产率最高； (4)人力资源成本最低； (5)国家的劳动、就业法律和政府有关的政策（如劳动保护、卫生、安全等方面的规定，特殊人员的就业政策等）的执行情况。　　要实现这些目标，必须以有效的人力资源部（即通常所说的人事部）作为前提。　　一般而言，人力资源管理的功能和机构取决于组织的大小及其管理方式。对较小的组织而言，人力资源管理工作较少，管理人员也只需几个人，甚至是一两个人即可。　　对较大的组织而言，人力资源管理的活动多、工作量大，而每项活动都得有专人负责并聘请专家直接参与或开展咨询和指导。　　或许，下面两个不同规模下人事部门的组织机构计划，对你的事业会有所帮助。如图5-1为较小组织的机构中人力资源管理部分；如图5-2 较大组织的机构中人力资源管理部分。图5-1 (此处图略) 雇主车间管理销售员会计员行政管理 (其中)人力资源管理 (设置人事秘书) 办事员图5-2 总裁副总裁 …… 人力资源管理副总裁 …… 副总裁　　雇用经理补偿经理培训及发展经理安全经理劳资关系经理案例：IBM人力资源经理责任 1.人员配置 (1)配置有才能的人才。 (2)让每个员工，根据其工作成绩及将来可能具有的必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。 (3)根据需要，对员工进行适当的调配。 2.培养 (1)为员工履行职务适当地安排必要的教育训练。 (2)要支持、鼓励员工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导员工对未来的事业充分理解。 (3)适当培养自己与部下的接班人。 3.调动员工积极性 (1)制定有效的部门目标与明确的业务目标。 (2)确认员工进修业务与评定标准。 (3)进行适当的指导与监督。 (4)最大限度地发挥员工的知识与技能。 (5)按业务目标，定期对员工的成绩进行评定。 (6)推荐晋升善于发挥能力的、有上进心的员工承担更重要的工作。 (7)对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。 (8)为员工能持续追求最佳效果创造条件。 (9)对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。 (10)选择典型实例向员工推荐。 (11)对工作优异、做出贡献者予以表彰。 4.授权充分授予员工以执行职务所必要的决策权。 5.与雇员的关系 (1)为了解员工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持两种交流。 (2)确切掌握员工的工作积极性及将来的发展，并向上级汇报。 (3)适当地掌握员工私人信息。 (4)发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。 6.安全与健康 (1)通过对操作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。 (2)对操作方法进行实验与说明。 7.公司财产的安全与保密 (1)对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。 (2)教育员工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。 (3)熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。 8.机会均等 (1)在所有部门的业务活动中，都不分人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行“机会均等”，采取积极的行动。 (2)为残疾人提供雇用机会与工作环境。 9.社会责任 (1)充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。 (2)在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。 10.自我开发 (1)要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。 (2)关于组织管理的责任。 11.计划 (1)制定长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。 (2)编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。 (3)经常适当搜集影响产品服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。 (4)在确定计划时，要根据经验提出改进方案。 12.组织 (1)要经常保持能够随机应变的组织形式。 (2)熟悉并遵守方针、指令与手续。 (3)在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。 13.实施 (1)为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。 (2)为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。 (3)为使员工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，并保持经营管理的统一性。 14.交流 (1)不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极地协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实现。 (2)有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告 15.控制 (1)核实执行情况是否符合制定的计划。 (2)按被通过的预算限度，履行自己的职责。