绩效考核常见困惑七问

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[size=15px][b] [color=blue][url=http://www.8020rc.com/news/1/158.html][size=15px][b][color=blue] 绩效考核常见困惑七问 [/color][/b][/size][/url][/color][/b][/size][size=15px][/size] [size=15px][/size] f J. W9 z) h. c[size=15px][b] 问题一：[/b] 有一则招聘广告这样写，“因本公司发展迅猛，现招聘以下人员：总经理一名、行政助理两名……清洁工若干……本公司福利待遇优厚，晋升阶梯明朗，欢迎有志人士加入。” 这里的晋升阶梯在绩效考核上如何体现？ % c" `# M; c1 U; Q% m $ R/ t) N6 I2 U' N8 M0 n　　[b]答：[/b]这是很常见的一则企业招聘广告。但对于员工来讲，什么叫做“晋升阶梯明朗”？员工知道自己这个月的工资收入，那明年三月份的呢？工资就那么多，没变化。这不叫晋升阶梯明朗，而是前途一片黑暗。 ; P4 F5 d* t1 M* n3 d" L& B * S' l* ]1 |& s# l9 j　　但如果[url=http://www.8020rc.com/news/more-23.html][color=#0000ff]绩效考核[/color][/url]和工资晋升挂钩，结果就大不一样。如何才能晋升、涨工资，需要年终[url=http://www.8020rc.com/news/more-23.html][color=#0000ff]绩效考核[/color][/url]是两个A；如何才能得A，需要每个月的考核分数平均在80分以上；如何才能得到80分，需要达到考核的若干个指标……中国人讲究含蓄，面对心仪的对象，把爱说得太明白了不好，但对于员工，老板应该让每个员工都知道自己下一步可以到哪里，怎样才能达到这个目标。 7 A" X- Z1 g3 [2 Q8 p! I- ]) e8 t　　[b]问题二：[/b]绩效考核运作时常以目标为导向，但实施到个人身上时，地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响，这就使[url=http://www.8020rc.com/news/more-23.html][color=#0000ff]绩效考核[/color][/url]存在不公平性，应该如何应对？ 4 G+ l* p7 M4 p5 T% G+ q　　[b]答：[/b]这是一个常见的问题。绩效考核是一个比例，而不是一个绝对的数值，因此对考核结果的评定标准也不能一概而论，因为显而易见的，在华南卖出100台电脑要比在西北卖出100台电脑容易得多，因为在华南的销售基数更大。对于这种情况，必须在制定评定标准时就因地而异，这样才能保持[url=http://www.8020rc.com/news/more-23.html][color=#0000ff]绩效考核[/color][/url]的公平性。 8 }/ z0 Z( z/ M0 G2 l* }　　 5 h) @. H9 W/ h1 u0 H a! b　　[b]问题三：[/b]工作内容的不同也会导致工作人员在进行[url=http://www.8020rc.com/news/more-23.html][color=#0000ff]绩效考核[/color][/url]时结果有差异，比如销售人员因其工作涉及与人交流的内容较多，理解能力比较高，打分会高一些；而行政人员则因为其工作内容条框限制较多，打分会低一些。这就造成了公司文化的不统一，为了尽量达到统一就会出现都把分打高的结果，这样的绩效考核就失效了，对此应该采取什么样的对策？ 　　[b]答：[/b]对考核数值结果的处理，无外乎两种：一是交叉打分法，另一种是尽量地将定性转移。我们在设计问卷的时候可以尽量将定性的打分项目转化成定量的，这样就不可能打人情分。比如说给一个食堂卫生方面打分，就可以从它打扫多少次，有没有灰尘等等具体的事项去设立打分项目。只要问卷问题细分，打分的随意性就会降低，从绩效考核结果就应该能看出来员工的工作哪些做得好，哪些还有差距。从这也可以看出，[url=http://www.8020rc.com/news/more-23.html][color=#0000ff]绩效考核[/color][/url]针对的是工作表现，而不是针对人。 　　[b]问题四：[/b]基层员工工作绩效对公司效益影响似乎不大，那么他们的工资是否有必要和公司绩效挂钩？ & r" m o7 ]* T( @　　[b]答：[/b]每一个员工的工作或多或少，直接或间接都与公司的绩效有关，只是影响程度不同而已。所以这一情况就见仁见智，可以挂钩但是要注意适度，稍微过分都可能引起基层员工不满，因此如果挂钩一定要谨慎，特别要注意前期的导入。 & x% p$ |1 [- F+ F# M# P2 x( d : j& H! b; ?2 B5 N* \6 y: m- O　　[b]问题五：[/b]不少企业的绩效考核表上有这样一项，“道德”。这种定性的考核，对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知应该打几分，被打分的人也不知道自己能得多少分，如何平衡这对矛盾？ 　　[b]答：[/b]根据对我做过咨询服务的近200家企业的统计，有57%的绩效考核流于形式是由于无法量化，而考核量化的根本来自于方法与技术。这个问题可以通过定量的绩效考核技术“8＋1”模式来解决。“8＋1”模式，即8个考核与一份表格，8个考核内容分别是项目名称、项目界定、计算公式、绩效指标、权重、评分规则、数据来源与考核周期。只有对每个内容都充分进行界定，让量化的数据为主，而定性的评定为辅，才能最大程度减少不公平与随意性。当然，无论如何人性是不能消灭的，主观感受必然影响到“打分”考核，但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少。 　　[b]问题六：[/b]不少企业都抱怨，[url=http://www.8020rc.com/news/more-23.html][color=#0000ff]绩效考核[/color][/url]做不下去，甚至将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩，但收效仍然不理想，该如何应对这种状况？ ) J$ Y, O4 Y6 ~, K7 G 　　[b]答：[/b]这种情况的关键在于到底如何处理考核的结果。 　　企业的[url=http://www.8020rc.com/news/more-23.html][color=#0000ff]绩效考核[/color][/url]是否与个人收入、晋升挂钩、考核周期等都是因企业而异的。我建议企业，考核相关的数据至少应该每个月统计一次。因为，这些数据可以非常直观的反映出部门、员工的问题在哪里，如何进行针对性的解决。就好比高考，今年没考上名牌大学，一看分数就知道是数学考砸了，非常直观，第二年肯定就是猛攻数学。让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。 　　此外，如果发现通过考核，某些方面有所改进，就应该马上将其形成制度化的规定。前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。当然，前提是让员工知道考核的重要性，考核的好处，如可以获得更高的收入、晋升到更高的职位、调换到更满意的部门、获得更有针对性的培训机会等等。 % M2 q# f) {* I# z1 t9 N 　　下面看一个案例： 9 C$ z9 a9 U: w, ^ 　　应聘者：我的试用期过后给我多少的薪酬待遇呢？ " J1 ]& |' V8 x: S/ c　　主管：要看你的表现如何才能定。应聘者：如果我表现得很好呢？ . h0 R( X$ X& Q& p, ]: j　　主管：我们这里要求很严格，没有很好，所以不能把话说死，最多是只要比较好。 ) V: U- H$ x0 F8 q 　　应聘者：如果我表现得比较好，那我的薪水会是多少呢？主管：看情况。应聘者：大家都说我好，给我多少薪水？主管：不一定。 ! W8 j. k. s" N% n! m: `7 f 　　为什么这位主管一直不能给这个年轻人一个明确的答复呢？就是因为公司没有一套完善的标准去介定薪酬待遇。绩效考核不能解决所有问题。 1 }0 F, K) K! ], p. F8 N; ?　　[b]问题七：[/b]我们公司是酒店，因为服务行业的属性决定了员工没有假期，现在快到年底了，很多员工积极性都会下降，应该如何通过绩效考核来提高员工工作的积极性呢？ ' I! P1 C8 U* d" I: A 8 m) O* Q2 V6 l1 }6 I　　[b]答：[/b]绩效考核不是解决员工工作积极性问题的灵丹妙药，做得好可以提高员工积极性，但也可能适得其反。所以要提高员工积极性不能完全寄希望于[url=http://www.8020rc.com/news/more-23.html][color=#0000ff]绩效考核[/color][/url]。 你这种假设情况本身就存在问题。大家都应该有过亲身体验，刚到一个新公司时自己的积极性都会很高，但过了一段时间后积极性就会下降，而且这还不仅仅是钱就能解决的问题。所以你们要做的是如何保持员工的积极性，不让它下降，这不是单单[url=http://www.8020rc.com/news/more-23.html][color=#0000ff]绩效考核[/color][/url]就能解决的，需要整个工作环节的统一。[/size]