让老板看到培训“利润”(转载)

I have a dream

当前，除少数企业拥有完善的培训体系，并且将培训工作做到可圈可点以外，大多数公司的培训体系并不健全，甚至没有培训体系，HR经理或培训主管自己也很难说清培训的价值究竟体现在什么地方，更多时候就是“为了培训而培训”。做培训工作的人员尚且如此，作为公司老板，就更难看到培训的价值了，虽然知道培训重要，却不知道如何重要。 然而一个有意思的现象是：无论什么性质的公司，大多都设有自己的培训机构，大到培训学院、培训中心，小到HR部门的培训专员，培训在公司俨然已成为必设机构之一。对于公司和人力资源部门来说，培训作为人力资源管理的一部分而存在，却不同于招聘和薪酬等工作可以量化其对公司的贡献。这是颇值得玩味的，也是培训的尴尬。

cauc108

谢谢 收藏了

一切皆有可能!!

:O :O " {- e. {/ m4 r. [/ i% E 有点疑惑～

新手刚上路

很不错,观点也主动.就是没有提到一些培训中要注意的具体细节.细节看全局呀!!呵呵:D :D

xiangxigirl

我很支持楼主说的不能量化的关点，很多人力资源把培训后的考核与培训后的业务进行结合不失为一种量化方式，让高层参与点评。

Jacky Lu

哈哈，有意思，顶一下！

angelee

不投入就想有回报？ 5 N+ ^: J- } Y5 x5 M4 G可能吗？ , ^) ? W7 g3 v7 r还正可能！ 4 D$ ]$ L+ e% G1 U3 G1 R怎么做？ , f: ~% A& k5 r( O% n ^做梦去吧~~~:Z

I have a dream

关于“先具体后抽象”，所谓抽象主要指文化和理念，因为老板往往认为公司的文化是口号，不是通过培训可以灌输的，但是培训部也可以用一些数字来说话，比如员工的流动率。假设过去离职的员工中有20人是对公司或者上司不满才选择离开，但是现在因为同样原因离开公司的员工只有8人，于是老板会认识到，培训在提高员工对公司的认同感方面确实有作用，通过培训可以将公司文化和管理层的理念与员工达成尽可能共识。 培训不是花钱的，而是赚钱的 ! {9 I1 D0 A; K* N+ R无论是做培训经理也好，HR经理也好，站的位置不能太低，不能只是一个普通部门经理的角色定位，更不是仅仅提供服务的。作为培训部门来说，不是花钱的部门，而是创造效益的部门，而且创造的是非常高的效益。从公司的长远发展来看，人的因素越来越受到重视，人的培养和发展将最终给公司带来不可估量的价值。所以培训人员的心理状态首先要摆正——不是花钱的，而是赚钱的。 培训部门的工作要有战略的高度，不能总是想给大家培训什么就培训什么，要看公司整体的宏观决策是什么，这才是决定培训的方向和工作重心的。很多人说自己设计的课程很好，但是他不知道设计的课程能够给公司带来多大的收益。培训课程不是凭空想出来的，一定要结合公司的发展目标来设计，不能跟时髦。 + z, `* Q; q6 C4 O$ g& t, U% v只有做到这些，才会让培训真正有意义，也让老板看到培训的价值所在

I have a dream

如果到一家新公司负责培训工作的时候，或者在某家公司已经做得比较久了，但现在来了新的老板，这样的情况下，培训部要给老板建立一种培训有用的理念。林先生通常的做法就是跟老板谈一两个具体的培训计划，谈具体的做法，随后广泛收集一些数据，比如老板关注的销售、库存等，找出培训需求点，而且是老板关注的点。比如老板可能会比较注重开新店的时候，假如没有完善的培训体系，往往新的店面会很混乱，那么“我就找到某一个突破口”，比如有100个顾客投诉，焦点是服务的程序，而不是服务的质量，那么就向老板说明不是服务态度或者员工自身有问题，而是服务流程没有得到很好的规划和规范，那么，针对下一家新店面的开设，最要紧的是做什么？“我会告诉老板，上次没有经过培训，出现了什么样的问题，这次开新店的时候，我们做了什么样的培训，相应的投诉或者出现的问题减少了多少，哪些是跟培训有关系的。”这样，通过具体的数据比较分析，让老板心中有数，认同培训的作用，让老板真切地感受到某个具有针对性的培训对公司的价值所在。 7 B3 Q; H: }/ |林先生的做法很实际：首先找到老板关注的点，然后一定要用数据说话，用尽可能量化的具体数字，对比培训前后的结果。这样的做法持续几次，一般达到3、4次的时候，老板就知道，培训是有用的，他也会认同培训组的工作是务实的，更是卓有成效的。接下来，培训负责人跟老板分析现有的培训体系和框架有什么不足，比如人手不足，培训课程陈旧，培训队伍自身需要充电等等，选择恰当的时候与老板沟通，老板自然会支持培训部门。 林先生认为让老板认同培训的价值，关键有两点：数据化和事实化，另外就是让第三方介入对培训的评价，保证培训效果评估的客观公正。进而，还要潜移默化地让老板知道，培训的作用是为了公司的整体战略规划和发展。甚至是为了帮助公司降低人力成本，比如通过培训，我们可以将一部分普通员工培养成公司的储备中层管理者，这样，公司在开设新的店面的时候，培训主管就可以告诉老板，新店有多少管理岗位可以从现有员工中提拔，这样可以比通过外部招聘的方式节省一些支出，毕竟外招的员工要付出相对更多的薪酬。同时，通过培训提拔的员工对公司的熟悉度、认同感和忠诚度都更强，还对更多的员工起到激励作用。“因为我是帮助老板解决问题的，所以会得到老板的支持，老板会更加清楚地看到培训给公司带来多少价值。” # l1 d3 X' W: D5 e* l+ H- W

I have a dream

再有，要分析公司现存的问题，因为每个公司都有一个绩效考评的标准，如果考评一年之后发现某些问题员工永远不能达标的话，那就是员工实现不了公司所要求的水准，这就是问题，也是培训部门要做的培训重点之一。培训部在分析问题的时候，针对目标怎么考量，要跟老板去谈；针对问题，要跟老板谈、跟中层管理人员谈，还要跟基础员工谈。 ! D9 c* o3 P0 ]2 o; M还有，员工的工作情绪不高，要想让他高涨起来，就要知道员工不满意在哪？怎么让员工满意？这都是培训要做的。 ' c% Q b' j8 p/ P当然，培训不是无所不能，但至少在制定计划的时候，要考虑到这些点。只有能切实帮助老板解决问题的培训，才是让老板满意的培训。 # T. A& s6 ]' Z7 P让老板发现培训的价值 ( \% b$ H, W& {; Q林明先生曾在国营、民营企业从事培训工作，后就职于沃尔玛，目前担任北京百安居培训主管。林先生认为，外企往往对培训工作都有比较成型的标准和理念，但在国企和民营企业，还有那些刚开始建立培训体系的大企业，问题就比较突出。以零售企业为例，如果老板对培训不是很了解，同时公司组织架构又是营运、采购一把抓的时候，往往对培训不够重视。第一，老板认为培训的作用不大，培训不培训没有什么区别，老板本身的培训理念或在公司业务发展上对培训的关注有限；第二，在公司培训架构上没有对培训足够重视；第三，公司培训理念和文化以及培训队伍自身有局限。三方面的原因让培训部门的位置和培训的作用降到非常低的位置。老板甚至会说，“如果裁员的话，先裁培训，因为工资组不能裁，招聘组也可以裁一部分，不过培训组完全可以裁！”这种局面的产生，不仅是老板个人的原因。 在谈到如何让老板发现培训的价值时，林先生为我们讲述了自己在实际工作中的一些经验和做法，并将其总结为：“由小到大，由易到难，由具体到抽象”。 + @) v2 v! r# I1 \$ w% k