绩效考核"正态分布"的无奈

bluesindar

在日常绩效考核评价中，会遇到这样的问题。虽然是同一部门的人员，由于能力和职位的不同，承担的工作量和工作的难易程度也不同 - j4 @9 Z. h* Z0 ~% f 因为绩效考核是对业绩和任务的完成的评定，容易导致工作内容形式属于操作性的员工得分容易高，而对工作量大，工作任务较困难的员工得分容易偏低。又因为部门要强制正态分布，结果打分排名和部门直线经理的心里排名有出入。 . ~7 C, T1 U, }8 G g 怎样来解决这种矛盾？是工具的问题，还是运用的问题呢？

huangwei2009

说得不错

so_xw

需要加强沟通，制定合适的考核指标

haiyan#

正态分布不是什么企业都适用的，对于那些人多的大型企业，可以考虑使用。我见过山东某家企业用过，还可以。如果公司对部门考核严格了，部门经理自然会对下属员工考核严格的，很多企业对部门的考核就松松垮垮，部门经理当然不会严格要求了。有一个公司对部门考核很严格，每个季度都会组织一个小组去检查、抽查各部门实际工作情况，这样部门也就会严格要求他的员工。

以德服人8901

看了楼主的描述,也看了很多人的回复,感觉很多人并没有实际操作过绩效考核,也没有实际操作过正态分布,不理解正态分布的不可操作性. % u" G$ m: b( h2 f! H很多人会想当然地认为一个部门人员中总会有做得好的和做得差的，所以实行正态分布是理所应当的。就我个人经验而言，一个部门特别是职能部门人员大多数时候工作业绩差别不是太大，即使有差别，但也不至到从A到D的差别，这时候你非也部门经理按正态分布对下属进行评价，一来对下属不公平，二来也会给部门经理出了难题。其实从人力资源部门的角度而言，实行正态分布很大程度上是为了控制薪酬不超算。比如A对应绩效系数是1.2，D则对应0.8，这样一个部门当月薪酬总额不会超标。其实这也是不现实的，因为每个人绩效工资不一样。 ) b$ I9 T8 Y9 {& y2 k6 y对于业绩可衡量的部门如销售部门而言，实行正态布分完全没有必要，完成多少就拿多少工资；而对于职能部门而言，实行正态分布是弊大于利。对财务部门而言，本来就要求帐务、报表百分百正确，你如何分个ABCD？对其它职能部门而言，正如上面有人说到，每个人的职位、工作内容都不一样，本来就不具备可比性，比如人事部，一个人事部副经理与一位人事文员的的要求、工作内容、工作标准差别很大，如果将两者将一起比较，肯定会不公平。再者如果一个部门经理的下属人员只有两三个人的话，你如何实行正离态分布呢？我知道肯定有人会说实行年度纵向正态分布。如果你自己是这样一个部门经理实操过一次，你会发现是扯淡。 其实如果不是从控制薪酬的角度考虑，我认为完全没有必要实行正态分布。

lgz8421

<P>“容易导致工作内容形式属于操作性的员工得分容易高，而对工作量大，工作任务较困难的员工得分容易偏低。”------其实楼主描述的问题应该是属于HR们经常碰到的问题，单从指标制定本身去寻找问题可能解决不了根本问题，反而会以“能者多劳”的方式将能者累死或赶走。我的建议如下：</P> <P>1、对于矛盾突出的部门可以在内部进行工作任务重新规划，是否需要均衡到不一定；</P> 2 {9 `/ G/ T* h S( O4 B' N<P>2、根据工作规划的结果和公司战略确定KPI，</P> <P>3、最重要的一点：要在薪资上体现目标完成的难易等</P> <P>个人认为正态分布本身并没有错！</P> <P>&nbsp;</P>

船长莫小七

忘记了绩效管理的目的是什么？不在乎绩效考核的结果，更要在乎绩效考核中发现的问题 / j9 ], V# O& U m7 J更更重要的是问题的改进计划的落实，在于业绩的提高和业绩的完成 不在于你什么样的考核结果

刀尖上跳舞

这是一个系统工作，想截取某一块进行调整以解决问题的可能性很小，首先是薪资设计，对于绩效考核的指标提取，建立在岗位的基础上进行，对于可直接量化的职位，采取量化指标，而不可直接量化的职位，采取强制量化的方式，结合“关键事件法”运用“+”“-”的分值调剂

sunnylx

无论是正态分布还是偏态分布都应该能分出个绩效高低啊

sqjwds

企业不是福利院，不称职的就应当予以惩处。