绩效为什么

诺瓦

[align=center][font=宋体][size=16pt]绩效为什么[/size][/font][font=宋体][size=12pt] [/size][/font][font=宋体][size=12pt]自[/size][/font][font=Times][size=12pt]2003[/size][/font][font=宋体][size=12pt]年绩效管理被《世界经理人杂志》评为世界十大管理难题之一后，绩效管理一直都是企业界广泛关注的课题，也是企业管理者普遍感到棘手的难题。在人力资源管理的所有模块中绩效管理是技术性难度最大的模块，很多企业管理者把企业里面的多种病发症归咎于绩效管理体系建设的不健全，于是各种绩效管理工具，如：[/size][/font][font=Times][size=12pt]360[/size][/font][font=宋体][size=12pt]度行为评价、[/size][/font][font=Times][size=12pt]KPI[/size][/font][font=宋体][size=12pt]（关键业绩指标）、[/size][/font][font=Times][size=12pt]MBO[/size][/font][font=宋体][size=12pt]（目标管理）、[/size][/font][font=Times][size=12pt]BSC[/size][/font][font=宋体][size=12pt]（平衡记分卡）等纷纷上马，最终又落入到一种自我的设陷中不能自拔。那么，到底是什么原因造成绩效管理成为企业管理中的鸡肋呢？我个人认为是企业管理者们对绩效管理的认知和定位不清造成的，很多企业认为绩效管理是只大棒，能够促使员工努力工作而达成业绩目标，然后成为奖罚员工奖金的依据，把[/size][/font][/align] * ~7 V( D- U0 m9 O+ f[font=宋体][size=12pt]绩效管理看成是一种实现结果的管理工具。 其实不然！ [/size][/font] 6 S& o$ A* ~) T v[font=宋体][size=12pt]绩效管理更多的功能是在一种过程管理工具，从绩效指标的梳理设定到绩效[/size][/font] 2 A5 t9 j: X( x( u b[font=宋体][size=12pt]目标的分解到绩效计划的确定到绩效数据的统计分析到绩效沟通的反馈到绩效改善计划的制定，这里更多的是在关注过程管理。那么到底什么是绩效管理的核心所在呢？用一句话来总结：绩效管理应该是将指标建立在流程上，分解企业战略目标，来评价团队业绩。根据绩效管理的这句管理思想，那么在建立绩效管理体系的时候应该更多的强调下面这些功能： 一：分解目标 绩效管理模式一般分为定性和定量，任何企业在建立绩效管理体系的时候都会建立定量指标，建立定量指标的过程就是企业目标分解的过程，把总体目标纵向分解为部门目标到个人目标，横向分解为产品结构目标到市场区域目标。把企业的经营目标层层分解，从而使经营压力在各个环节上有效传递，明确每个部门及岗位在实现经营目标过程中承担的责任和关联性，顺利保证经营目标的实现。 8 Y" x. T) V, a& x: L5 u( W- v& Q目标的分解必须符合[/size][/font][font=Times][size=12pt]SMART[/size][/font][font=宋体][size=12pt]原则，具体的、可衡量的、有时间期限的、通过努力可以实现的、有结果导向的，只有这样的目标才有激励作用，也可以让目标责任人清晰的认识到该实现怎么样的目标，在这样的目标的基础上需要付出怎样的努力。 二：树立导向 企业在不同的阶段的管理策略和管理重点都不一样，在初创期注重的是团队的培养和管理的规范；在发展期注重的是业绩的增长和利润的实现；在成熟期注重的是品牌的建设和持续的成长。在每个不同的阶段指标权重的设定会跟着策略的变化而调整，这种指标权重的调整指引着不同部门的各阶段的管理重点和工作重点，在企业内部形成一种明确的导向，从而使各部门形成一种有效的合力确保经营目标的实现。另外，各部门及岗位在设定指标的时候，会根据部门及岗位的工作特点，设定各部门及岗位的核心指标，这样能够促使都会围绕企业总体目标去关注自己承担的目标和责任。 三：梳理流程 所有的绩效管理指标都应该是建立在流程之上的，都必须是依附于流程的运行而得以实现，如果缺乏了流程或者流程不清绩效指标也就是一个唱着高调口号的空中楼阁，所以绩效管理指标也是评价流程能力好坏的见证。建立绩效指标的过程就是一个梳理流程的过程，建立绩效指标必须明确指标责任人、指标定义、统计口径、计算方法，只有当这些明确了，那么流程也就清晰了。 1 N- ]% |' X+ k4 t0 Q( x+ ^6 e四：建立标准 . v4 g5 ^# c# v8 M/ ]* x8 V很多企业在建立绩效管理体系的时候有很多很好的管理指标最终却不能实施考核管理，最主要的原因是标准不明确，统计口径不一统一。没有明确的标准大家对事情的看法和认识就不一致，就会在绩效管理过程中产生争议和分歧，最终使绩效管理体系在这种形而上的过程中流于形式。有效的管理体系必须是所有的管理指标和指标运行的流程都有明确的标准，这样才能使各指标的责任人明确承载的责任和实现指标的程度。那么指标建立和运行的过程就是标准建立的过程，有了明确的标准，企业就迈向了规范化和制度化。 绩效管理在此时不只是成为一个人力资源管理工具，而是基于人力资源管理体系牵引着企业规范化的成长。 " d) N1 }, o8 a; t9 r五：评价业绩 $ q4 J) i" U1 K$ X4 x ( g3 k8 r- Z9 w9 X+ g绩效管理作为评价业绩的工具是任何一个企业对绩效管理的最基本的认识，也是绩效管理最基本的功能，可是很多企业把他看成是一个最重要和唯一的功能。但如果深层次去剖析绩效管理，就发现事实并不如此。如果企业把绩效管理仅看成是评价业绩、考核人员、分配奖金的依据，那么企业就很容易陷入一种为了考核而考核的怪圈，很多企业的绩效管理体系最终不能很好运行都跟这方面的认识有关。大家都在担心考核过不过关？奖金会不会扣？这样绩效管理就成为了一种压力和负担，很多企业就是在这种压力和负担中甚至出现了考核作弊、考核结果不准确客观，从而使绩效管理体系流于形式或者中途夭折。所以我们在建立绩效管理体系的时候强调业绩评价但不能定位为绩效管理全部只是为业绩评价服务。 绩效管理是一个系统性的管理工具，他所涉及的面不仅仅是人力资源管理模块和领域，而且涉及到企业各个业务部门和专业领域，也涉及的所有的岗位职能和流程末梢，良好的绩效管理体系是企业管理推进的引爆点，能够起到牵一发而动全身。正确的认识和定位绩效管理体系的功能是绩效管理体系是否成功的关键所在，只有明确了绩效管理体系的真正内涵，才能明白绩效管理工作的价值所在。[/size][/font] ; @; ^- ?0 }% F- d5 s$ b/ s[font=宋体][size=12pt][/size][/font]

zhangpoiu-13

说的容易做的难啊·！