漫谈"4随"培训法

隔岸观火

[align=center][b][font=楷体_GB2312][size=12pt][size=4][font=仿宋_GB2312][/font][/size][/size][/font][/b][/align] [font=楷体_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=4]什么是“4随”培训法？[/size][/font][/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=4][/size][/font][/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=4]就是“随人、随时、随地、随事”。[/size][/font][/size][/font] % W h) f! p5 }# y* O[font=楷体_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=4][/size][/font][/size][/font] / Z, ?1 J" C. |( b[font=楷体_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=4]我们经常认为培训一定要集中组织，有专门的课题、空间去做，却忽视了日常培训，如果有员工出了问题，就会有人说是我们的培训没做好，言外之意是他是不负有培训的责任的，而且平时工作忙他也没时间把所有人集中到一起来做培训，这种说法讲出来竟还能得到很多人的理解，结果大家都在做明年的培训预算，都希望通过一两场外训或者内训能够解决企业员工存在的问题，结果当然要让他们失望了，这种培训究竟能起多大作用且不说，但对员工培训的这种理解导致了企业管理绩效的低下倒是常见的。[/size][/font][/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=4][/size][/font][/size][/font] / E0 z7 ] e8 _3 D. A, i" q[font=楷体_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=4]最近观看了林伟贤老师的《魅力口才》的培训视频，里面讲到培训对于人的影响时说到一场培训下来其实听众已经忘记一半，到第二天已经忘记80%，到一周后已经忘记了95%，按此说来，我们一年到头组织的那些培训其实起的作用并不大，如果培训的内容有5%被接受那就相当不错了，所以我们不能过于依赖那种讲堂式的培训，就像我们公司今年组织了好几场拓展培训，玩完后大家都说还可以，分享的时候也讲得很不错，但过去有个把月后问起当时参加的同事，却只能记起当时的一点游戏内容，应用到工作的很少，还有去过的人问我我们玩了哪几个游戏，这种培训不是不重要，而是对于员工的影响甚微，很多更是启发式的，而非实用型的。[/size][/font][/size][/font] # b# @* U4 O9 Q, s0 `; z[font=楷体_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=4][/size][/font][/size][/font] : e6 h( B' q4 Q& ^1 j[font=楷体_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=4]很多员工在离开一个岗位的时候，如果问他在这里对你影响最大的人是谁，很多人会说直属上司或间接上司，而非外训的讲师，这是因为对于员工的教导最大影响也最大责任的是员工的直属上司，而对员工的培训更应该是“4随”的，员工做错了一件事应该马上指出纠正，员工接受一件新任务，上司应该立即解说要求及操作要领，员工拥有很强的积极性，那么作为直属上司应该鼓励员工朝着更高的方向迈进，这些都是一种培训，这种培训对于员工的影响才是最有效最有用最直接的。[/size][/font][/size][/font] . w1 W6 U- u% F {5 F. v' m[font=楷体_GB2312][size=12pt][font=仿宋_GB2312][size=4][/size][/font][/size][/font] [font=楷体_GB2312][size=12pt][size=4][font=仿宋_GB2312]经常听很多基层管理者说他们的团队频频出问题是因为没有时间培训，但是在这些基层管理者上班时却不是那么的忙，相反很多都非常清闲，这都是因为大家都把培训的责任推给了别人，出现问题了也可以从这一块去推脱责任，所以我们今天在这里可以说，如果出了问题是因为员工的培训没有到位，那么这个责任就是这些基层管理者的，作为管理者，培训团队成员使其成长是其主要的工作内容之一，作为培训部门的作用其实并不是我们所想象的那么大，其主要的作用在于引导推广和监督。[/font][/size][/size][/font]

likeycds

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蓝云777777

路过踩踩！！！ 8 E; ~8 G' l; _7 }) _% y:)

xu qin

当刚刚着手培训工作时，不一定一下子就要弄个非常系统的东西。可以通过发放调查表的形式，广泛地征求意见，从眼前最急需要的培训着手。这样一步步地慢慢地，不断地修改，调整，完善优化培训体系。 记住：万事开头难，遇到困难的时候，您可以急，但不可以乱，一定要理清头绪。相信您一定会将培训工作顺利开展的！:) :)

xu qin

再续： 在培训规划中有几点要切记： 1、要依据企业的战略目标，人力资源的总体规划，并且建立在企业的培训需求分析的基础上。 2、合理分配培训资源，包括人力，财力，物力等方面。 3、要做到与以下几方面的平衡。 1）培训投资与人力资源规划之间的平衡 # w) G8 ^ a2 w9 J- [4 x! H0 M 2）企业正常生产与培训项目之间的平衡 ( f" J: i! E" T5 P7 {( R) H, s 3）员工培训需求与师资来源之间的平衡 5 }% R$ ?0 k2 m4 R 4）培训项目与培训完成期限之间的平衡

xu qin

续： 因为午休时间结束，在工作时间到了，所以，这里把下午中断的对Calin 兄弟帖子的回复续上： 第一，培训需求分析。 比如刚招募的新的业务员的素质及技能肯定会与理想中的业务员的水平会有差距，找到这个差距，加以培训。比如（对于沟通能力，邀约能力，产品的熟识程度，开拓市场的能力，合作能力等的培训） ! S$ q% ^7 d) N7 {& g) i: P" |! t* g第二，是工作岗位说明 可以收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。这可以查阅有关的资料。（比如晋升培训，比如转岗培训等等） 第三，工作任务分析 . u# M% z Z, M7 q( _. m; y* q明确对于培训的要求，预测培训潜在的困难。主要的方法是对涉及的培训进行分类和分析。（比如，根据来年公司总体的计划要完成***样的任务，那么，要完成这样的任务的话，需要哪些部门来配合，并且对于这些部分该进行哪些培训，这些培训又是什么层次，什么类型的培训，这些培训要达到什么样的效果，并且根据目前的资源或者人力的分析，会有哪些困难等等。） 9 J4 C1 g5 p# w' y0 E第四，排定培训内容先后与主次。 第五，描述培训目标。详细说明什么培训，达到什么目的并制成手册 5 F! e1 i1 u' g第六，根据培训的目标来设计培训的内容。（这可以借助企业外部的力量） ! B2 f! p: Z; i7 j/ U第七，根据内容设计培训方法。（比如经验总结，比如小组讲座，专家讲座等等） 第八，设计评估标准。选择适当的测评工具。 - @2 o7 l& J9 S5 v5 g0 d第九，试验验证。征求多方意见，或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。

xu qin

引用Calin 兄弟的话“所以感觉今年很难下手去做，连培训计划都不知道怎么去做。” : M; |7 _$ b! J* m" a 如果在以前还没有形成一个培训系统的时候,又是刚刚着手此项工作的话,确实会有很大的难度，“成事开头难嘛”！ 第一，评估现实能力与要达成企业或部门目标所应具备的能力之间、与未来企业或部门发展所应该具备的能力之间的差距来制定培训计划。（这个可以参照岗位说明书）（待续） 举例说明：营销部，业务员的培训。

wangzhibin

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隔岸观火

[quote] 原帖由 [b]宝贝爱小暖暖[/b] 于 2008-12-15 9:24:00 发表 % C2 \4 U, I; [0 L' C R其实培训的形式是要看对象的，4随培训用于生产、技术、研发之类的效果可能会很大，也就是我们说的传帮带，师带徒。但有些岗位却不一定适合。 [/quote] 呵呵，我倒觉得四随培训法适合于任何职位，比如老板看副总做的不怎么好，直接指出，并说明态度，这个不更有效果？

hushan1985

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