为中国“经理人”画像

章鱼哥

 如何准确地把握中层管理人员的能力，使其符合企业的需求，进而达到双赢？

    “一个中国人是条龙，十个中国人在一起是条虫，中国人最善于单打独斗而不善合作”，这是人们的普遍认识，但这话用在中国的经理人身上却不适用。美世咨询在对711位中国中层经理人进行调研后发现：他们整体得分最高的是“团队合作”这项能力。

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    美世咨询针对中国中层经理人的能力素质的此次调研，总共有2189位中层经理人参与，其中711位中层经理人生成了有效结果。本次调研是通过网上填写问卷和填写纸质问卷这两种方式来进行的，之后美世的专业顾问对整体调研结果进行了逐一统计分析，之后再进行360度的评价，每位参加测评的管理者需要至少有6个人给他进行评价打分。如此细致的一次中国经理人的能力调研，无疑可以帮助大众了解中国中层经理人的能力素质现状，从而勾画出一幅中国“经理人”的画像。

中层经理的普遍优势

    通过对14个通用的管理者素质的调查发现：中国经理人表现最突出的三项能力素质为团队领导力、团队合作和业绩导向（见表1）。在今天这样竞争激烈的商业环境中，单打独斗的个人英雄主义已经没有太多的用武之地。身处战略执行层面的经理人们深知：只有依靠群体的力量，与其他经理人共同合作，才有可能完成那一个又一个看似“不可能完成的任务”。

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    除了依靠其他经理人的力量，中国的经理人也懂得如何让下属发挥他们的潜力，带领自己所属的团队去冲击业绩目标。这点在调研结果中突出地表现在了他们在“团队领导力”上的高分。向来受到吹捧的“身体力行”、“鞠躬尽瘁”等做法，并没有被中国的中层经理人所真正接受。从“管理自己”向“管理他人”的角色转变，需要经理人们摆脱事无巨细的干事风格，放手让下属去完成那些自己曾经擅长的具体工作，把更多的时间投入到对“人”的管理上去。

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而且，随着外资在中国的投入不断加大，外资企业的组织规模也日趋庞大，甚至同时有几十家分支机构在中国运作，有的汇报线极其长，从分公司到中国总公司到大中国区到亚太区到全球总部，层层的管理级别和汇报关系甚至比本土企业还要复杂，这使得外企的经理人不得不练就处理内部各类关系的本领。 而本土企业的经理人在“创新精神”上要略高于外资企业的经理人。外企经理人的主要职责是执行公司在全球的标准、规则和流程，很多业务开展的模式和工作的方式都是既定的，而西方严格遵循各类流程的理念已经被强力地贯彻到外资企业的方方面面。而中国的本土企业，正处于快速发展的过程中，很多工作还处于自己摸索着定规则、搭框架的初级阶段，工作中的不确定性很强。在当前的本土企业内，很多中层经理人确实需要发挥自己的创新能力，自己去制定一套管理办法来解决工作中不断出现的新问题和新挑战。 8 R0 e9 k2 Q+ l 9 m0 L% ^! k) v' I' D脱颖而出的“成就导向” ! [7 y" j; \ g + ^. g# Q z' ]+ S) o7 _ 任何一个合格的经理人，都需要按照战略规划有效地完成自己的任务，达成预期的结果。可是在本次调研中，中国经理人的“成就导向”能从14项能力素质中脱颖而出，却颇值得我们玩味。而这里指的“成就导向”并不仅仅停留在完成既定任务的层面，更多的是指主动迎接挑战，精益求精，追求完美。这说明具有专业背景的公司骨干，一旦成为中层经理人，其事业心、责任心就会在岗位上逐步迸发。他们喜欢用结果说话，用数字来征服下属，打动上级。他们对实实在在的业绩成果非常痴迷，不喜欢夸夸其谈。在自己的岗位上成就一番事业，是他们追求的终极目标。 5 T; c5 U/ Y& g' @; \ s

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内外资企业经理人各有千秋 2 E2 ^, b E# h' f! }7 D 调研结果表明：外资企业在“团队合作、团队领导力和发展他人”三项能力素质上表现出一定的优势（见表3）。这可能与外资企业所倡导的企业文化和工作方式紧密相关。一般来说，外资企业在员工团队建设方面投入很大，每年关于这方面的培训预算不断上涨。同时，西方管理理念中的团队意识和管理者辅导能力的提升，都已经深入到外资企业的日常管理中。所以，长期处于这种工作氛围的外企经理人，在这几项能力上的突出表现也就不足为奇了。外企经理人在“关系管理”、“冲突管理”和“组织敏感度”三项能力上的高分，一方面表现了他们可能更善于处理内外部的各类人际关系，另一方面可能表明了外企并非是人们所想像的没有复杂关系和政治斗争的一方“净土”。 $ ^! U5 W) O+ P

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然而，这些看似合理的解释，并不应该成为我们坦然面对经理人短板的借口。跳出思维的定势，突破传统的视角，可能就会发现不一样的发展契机。只有平衡发展自己的能力素质，才有可能应对愈演愈烈的商业竞争，使自己适应未来商业和管理变革的需要。而要想完成从“经理人”到“领导者”的转变，这三个方面就是有效的突破口。当前的中国“经理人”已经适应了从“管理自己”到“管理他人”的转型。在从“管理他人”到“管理管理者”的角色转换过程中，提高自身的商业敏感度，创造性地解决眼前的问题，并试着做一个内部创业者，关注以上的几个素质将会是中国“经理人”提升和完善自身能力的几条途径。 女性经理人表现突出 x5 j" }/ V7 O) V: J 调查显示：从性别上划分，女性经理人的能力表现更为突出，特别是在与人交往的几个能力上，如：发展他人、关系管理、影响力和团队合作等能力方面，此次参与调研的女性经理人要略高于男性经理人（见表2）。一般来说，在人与人的交往和沟通上，女性会比男性更占有优势，这点在本次的经理人调研中得到了充分的体现。但是在“商业敏锐度”这项能力上，男性经理人的得分略高，这或许与男性普遍更关注外部经济变化和市场趋势的特性有关。值得注意的是，男女两性在“战略思维”上的得分几乎相同。这可能表明：要成为一个成功的经理人，战略思维可能是一个必不可少的能力，而男女两性都能够通过后天的努力发展该项能力。 - f8 U/ a; y ]% O9 B5 X6 N' m' o

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需要补齐的短板 调查还显示：中国中层经理人最需要提升的三项能力素质为商业敏锐度、企业家精神和创新精神（见表1）。这表明影响中国经理人整体水平的短板就是“商业敏感度”不强、缺乏“企业家精神”和“创新精神”。仔细想来，这些短板无不和“经理人”的工作性质和特点息息相关。身处部门层面的“经理人”，公司已经制定了明确的目标和规则，不仅仅规定了“做什么”，甚至连“如何做”、“怎么做”都写在了管理流程和规章制度中，创新的空间其实非常有限；整日忙于日常繁琐的业务，带队伍、占市场、冲目标，高密度的工作很有可能使其忽视了对外部世界的感知和了解；而创业冒险的事情，往往又都被企业的“领导者”们一手揽下，作为执行层面的管理人员，他们发现自己对创立新业务，寻找新的业务增长点等等事情难以插手。 8 _/ z2 C* G/ H# u2 K t& C# i2 ^6 \) X8 i) ] K$ V