企业利润的无形杀手-雇员流动成本

章鱼哥

雇员流动成本（Employee Turnover Cost）是指由于雇员自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指解雇）终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。雇员流动成本是目前多数企业在管理过程中狭义理解的一个概念，是企业忽略分析和需要改进的一个重要方面。缺乏对流动成本的理解和重视，必将对企业带来巨大的经济利益损失。 9 y: M7 ~/ z. R! Z( f6 ?

　　下面我们来看一下目前对雇员流动成本认识上的一些现实。

　　现实一： 大多数企业将雇员流动成本狭义地理解为离职成本（离职雇员流动的现金成本）或替换成本（即招聘广告费用）等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是雇员流动导致企业生产率下降等的无形成本。事实上雇员流动的无形成本远远高于雇员流动的有形成本。

　　现实二： 大多数企业的中高层经理在讨论或分析雇员流动尤其是雇员自愿流动时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员流动对企业造成的中长期的影响。

淡定的执着

员工流失是对企业文化的一种践踏.

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适当的雇员流动是必要，可以为企业引进新的管理方法和技能，但一定要控制好度。为了避免雇员流动太大，在招聘塞选人员时就必须要有完整适用的流程，例：用何种提问才能知道求职者的求职动机，用什么塞选方面才能选出岗位所需具备的品德、知识、技能。 6 b/ e) n4 Q8 U# i) y3 |- a( U' H

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雇员流动成本直接影响的下游成本是生产率成本增高,品质成本增加,上游成本同订单减少,办公业务成本增加.

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公式一是依据上述的流动总成本概念建立的。 在公式一中，损耗率要根据具体的岗位来确定。根据上述资料显示，损耗率在离职雇员全年工资收入和福利成本之和的25%——250%之间。 对于公式中的福利成本，中国国内三资企业为雇员投入的福利成本相当于雇员全年工资收入（不包括奖金或佣金）的60%左右。应用公式一虽然方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的影响会显得比较粗略和笼统。公式二是依据流动成本模型概念建立的。由于公式二对流动成本进行了成本分类，并在成本分类背后又有具体的细分科目，为此得出的流动成本要比公式一精确和具体得多。 $ `- \ }7 J% [$ U# f　　为更好理解流动成本对企业底线利润的影响， 我们来看一个用公式一计算出来的实际例子。 ; F4 x, r4 b4 B8 z" _0 d * |% E, y2 I( D　　上海某外资销售公司，去年共有销售员350人左右，销售员每人年均工资和年均佣金分别为35，000元和40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20，000元（仅以年均工资为缴费基数的55%）。该企业的雇员流动率在22%，如果将销售岗位流动的损耗率设定在150%， 那么，该销售公司全年的流动成本如下： : U5 @( G1 ~2 R　　人均流动成本=（35，000元 + 40，000元 + 20，000元） X 150% = 142，500元全公司流动成本：142，500元 X （350人 X 22%） = 10，972，500元 , s& X6 B' C+ x9 G D . n8 H3 e' _" {3 G　　如将佣金一并作为福利的缴费基数和流动成本的计算范畴， 该公司全年流动成本达到1，343万元左右，而实际上该公司的年度招聘预算大约在70万元。 其他部分有形流动成本仅体现在培训费和差旅费等科目里。该公司的高层管理人员绝没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。 ! k8 {' y2 u' W/ U+ g/ C6 S 　　由此可见，企业的雇员流动成本已成为企业人力资源管理中的一个黑洞，也是企业中存在的一个最昂贵的问题。它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响雇员的士气和企业的生产率，是企业利润的无形杀手。因此，计算和分析雇员流动成本对企业来说是具有十分积极和重要意义的。当然，在分析企业流动成本的同时，我们不应否定企业雇员适当的流动对企业产生的积极意义，尤其当企业流走一个不受欢迎的雇员后引进一个高素质的人才，这样的流动必将对企业产生积极的效应。所谓的“鲶鱼效应”、“引进一匹狼，带出一群羊”，必将会增进雇员之间的竞争意识、自我学习意识，从而增强企业的竞争实力，促进企业更好的发展。

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模型二： Sorensen & Jones 模型/Sorensen & Jones‘Model 　　由Sorensen（1995）和Jones（1999）建议的一个计算雇员流动成本的相似模型。该模型包括三个基本成本类别： 9 w/ a r3 Q! Y8 F% a　　1）雇佣成本 2）培训成本 3）损失的生产率成本（指新雇员和离职的雇员之间工作绩效差异而导致的生产率下降。） 　　模型三：People Sense 模型/People Sense Model - E7 ^4 O5 w- M8 e* l: c% s9 Q0 h $ |, n0 ]: {2 j! ]　　由People Sense 公司提供。本模型包括了模型二中的三个基本费用类别， 同时增加了空缺成本（Vacancy Cost）这一类别。本模型要求提供离职雇员的全年工资收入和福利，福利为离职雇员全年工资收入的25%.企业内的雇员数也必须提供。 ; G) A. g/ \$ p 　　模型四：Casico 模型/Cascio‘s Model 8 Y9 t! A0 Z: s8 R / E8 I R; |; _ b$ S( x. D　　Cascio模型说明了四种成本类别：1）离职成本 2）替换或招聘成本 3） 培训成本 4）学习曲线损失（指新雇员的生产率未必经常低于离职雇员的生产率） ( t8 F V8 B( X; _% d0 } 0 e* i2 f( C& A4 J　　模型五：综合模型Comprehensive Model / u& |: M6 h& p3 h* C0 Z0 ~* n 0 _ C( k6 E/ q- ~　　综合模型是根据多个作家以及公司（Bliss； Fitz-enz， 1997； Pinkovitz， Moskal， & Green， 1997； Fitz-enz， 1998；Brown， 2000）的描述综合而成。本模型要求在计算雇员流动成本时必须包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。 　　流动成本计算公式 % _/ l7 h2 b, U7 U 　　以上五个模型尤其模型四和五能较全面反映出计算雇员流动成本时要用到的主要成本类别。在此基础上，我们可以得出以下两个流动成本的计算公式。 3 |3 U1 `+ \% t( H1 w Y 5 Y/ \% z9 y- P2 ~) k　　公式一：流动成本 = （离职雇员的全年工资收入 + 企业投入的福利成本）X 损耗率 # E, l$ N4 `3 X0 [' |1 i　　公式二：流动成本 = 离职成本 + 岗位空缺成本 + 替换/招聘成本 + 培训成本 + 损失的生产率成本 – 节省的成本。 - E2 ?9 R" @# o6 l, t # D- H: n. ~0 F1 ] C8 ^; C

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。 根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%， 对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。 % W, P, _: n, T) L1 N4 w2 _　　。 根据The Saratoga Institute1997年的预计，雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%； 　　。 根据William Bliss of Bliss and Associates 2000年的报告，如果考虑所有的流动因素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%. ) b+ D; \& B3 F6 x) M, w# c7 S　　。 根据William G. Bliss的报告，在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%——250%. 6 T3 o1 b% i$ q, B8 q1 n* `* _* L ; g" W ^; M1 t/ u　　从以上资料我们可以看出， 企业（主要为美国企业）为雇员投入的福利成本一般相当于雇员全年工资收入的30% 左右，损耗率范围是在25%——250%之间。但由于缺乏对流动成本的细分，这些估计是十分粗略的，又是十分保守的，因为上述流动成本的估计并没有完全计算企业就雇员的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz，1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职雇员全年工资收入和福利成本的两倍。 7 A8 z" [3 H8 Y6 s % g e- Q* a. p* {/ Y　　流动成本模型 　　上述流动总成本的计算方法是十分基本和简单的。虽然这些方法可能在一些类别上依据了对成本的估计，但这样的估计结果会因依据的工资收入差异而产生差异。而流动成本模型（Turnover Cost Module）使用成本类别，通过对成本类别的细分来产生差异，这样的差异反过来又提供更精确的流动成本结果。下面就流动成本的五个模型作一简单介绍。 ) N( K6 A4 x3 p" K& \# e 8 P: \% a$ a3 W0 @' z9 i, c8 Q9 n　　模型一：The Advantage Assessment模型/The Advantage Assessment Model 　　由Advantage Assessment， Inc.提供。该模型主要采用了离职雇员数和这些离职雇员的全年工资收入。另外，要提供每个空缺岗位的应聘人数和每个空缺岗位面试的候选人数。最后该模型还使用整个企业内的雇员总数。 & B. L$ k0 U8 P; U: P8 @

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。 根据国外最近的一篇报道，招聘一位高级管理人员的直接招聘成本就达到250，000美元； & P T9 k, L& f$ p, J# Q1 d' | 　　上述的这些成本只是整个雇员流动成本中的有形成本，仅是冰山的一角，还尚不包括隐藏在水面下的一块巨大的无形成本。 　　那么上述这些成本是怎样计算出来的呢？无形成本又是怎样计算的呢？要回答这两个问题，我们必须先了解雇员流动总成本和流动成本模型，再了解流动成本的计算公式。 ) A3 ?5 V' w: P , Y. K, v" h8 V. M　　雇员流动总成本 　　雇员流动总成本一般是指雇员流动过程中发生的成本之和。它相当于离职雇员全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率（Attrition Rate） .那么福利成本和损耗率又是多少呢？我们来看一下国外的一些统计资料。 2 D0 l7 M# u& ~+ \3 d w9 ^ + I0 v2 h$ Z6 w! s　　。 根据Advantage Hiring的 Pat Hauenstein 的假定， 雇员流动成本大约是离职雇员全年工资收入的25%，加上公司为离职雇员支付的福利，福利占离职雇员全年工资收入的35%.但这个估计是十分保守的。 - X z; ^5 Y- Q7 `5 d1 X t8 M- A 　　。 根据Robert Gately在其“雇员流动成本/Cost of Employee Turnover”一书中应用的流动模块，作者同样宣称，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25% 左右，加上公司为离职雇员支付的福利，福利占离职雇员全年工资收入的30% 左右。 　　。 根据Barbara Ettore（1997） 在其著作Employee Retention： Keeping the Cream 一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%. + m2 {: W; G& s `7 X　　。 根据美国劳工部（The US Department of Labor）的预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一（33%）。 M5 J9 j: I. Y' ?3 {6 ~; a

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那么，企业从一个雇员的流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？根据行业、学术团体以及咨询机构的研究表明雇员的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。我们来看一下国外的一些统计资料。 ) k0 ]+ }. |: R* y+ t 　　。 根据William M. Mercer 1998年就雇员流动的调研显示，参加调研公司中有55% 的公司预计雇员的流动成本为人均10，000美元， 有10% 的公司预计雇员的流动成本为人均40，000美元。 0 B" a7 }+ t7 U2 r" w" x" V7 | 　　。 根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65% 的公司雇员流动成本为每人1，000-10，000美元，有10%的公司雇员的流动成本每人超过20，000美元； & j+ {: u, L' V, G: s　　。 根据美国饭店和汽车旅馆协会1997年的报告， 饭店的年平均流动成本高达631，400美元 3 Y8 Z* h1 w% s　　。 根据“人力资源聚焦/HR Focus”杂志1996年的报道， 许多快餐公司替换一位职员的成本为500美元，替换一位经理的成本为1，500美元；卡车工业每替换一名司机的成本在3，000-5，000美元之间；保险公司每个招聘的平均成本为35，000美元左右； " k; _2 t, R9 j, u " T4 j) |4 M4 |3 i4 Q　　。 根据CEL & Associates 2001年的报告，替换一位助理经理的成本为11，333美元。 　　。 根据The Resource Development Group 的报道，替换一位年工资收入18，000美元的客户服务代表的成本可高达58，000美元； X; q! p+ o; I' j * Q0 z9 t1 g }7 ?

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现实三： 企业管理人员犯的一个通病是他们往往不相信现有雇员是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，但确信新招聘的雇员是具有超凡能力的，因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比原岗位雇员资高出30%-50%的工资。这是导致目前部分企业雇员流动率偏高从而导致企业雇员流动成本不断攀升的一个重要原因。 : Y# A+ S6 X4 F, `- _% ^: G 　　现实四： 目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的雇员流动成本（有形和无形）预算，而仅仅包含招聘费用、雇员离职经济补偿等部分有形成本预算。 [; x+ P) N! B$ N1 d ) b; a {. z" R) m. h　　现实五： 企业中绝大部分的中层经理对于本部门雇员流动成本包括有形成本漠不关心，因为有形成本往往是人力资源部的预算范畴。 　　现实六： 大多数企业的中高层管理人员没有意识到雇员的流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。 . v; ]/ n8 g) e; Y# ]. k 0 ]4 n) \! j3 Z2 y: y: H　　现实七： 大多数企业人力资源部门已计算雇员年度或月度的流动率（Employee Turnover Rate，当然对雇员流动率的计算存在很大的差异），但由于本身缺乏对计算雇员流动成本重要性的认识，不清楚雇员流动成本的具体构成、流动成本的模型和计算公式等因素，没有能够计算或完整计算雇员流动成本，尤其是无形成本。 　　现实八： 大多数企业的人力资源部没有对雇员流动投入回报（Return on Investment-ROI）作系统分析，“有空缺就补上”的现象十分普遍，没有对流动的原因和成本作系统的或深层次的分析或采取相应的对策。 4 M- O6 \. F! F F, } / {: q9 C, ]$ `: h0 D$ @( L