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[分享] 广大中国企业如何走好eHR之路

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发表于 2009-2-26 13:36:00 |只看该作者 |正序浏览

广大中国企业如何走好eHR之路

在当今这个高度发达的信息社会，互联网和信息技术潜移默化地改变着人们的工作方式。越来越多的企业期望通过信息技术和管理技术的有机结合，帮助企业在竞争激烈的市场环境中突出重围。在这样的背景下，人力资源管理信息化(简称eHR)近年来成为炙手可热的管理话题，某些企业已率先建立人力资源管理信息系统(简称eHR系统)，更多的企业正跃跃欲试，憧憬着人力资源管理信息化带来的美好前景。

　　人力资源管理信息化的理念渐入人心，中国企业eHR整体水平却难如人意。调查机构报告显示，eHR水平较高的中国企业总数不足一百家，并集中在金融服务、通信及高科技产业等领域。它们除了应用常规的薪酬管理和员工管理模块以外，正逐步应用系统中的绩效管理、网上招聘、薪酬福利规划和职业生涯发展等功能模块，并取得一定成效。而在其他已使用eHR系统的企业中，71%的企业仅用于搜集员工信息，68.2%的企业用于工资发放管理，59.5%的企业用于员工考勤管理。由此可见，中国企业eHR水平的提升空间相当广阔。随着对人力资源管理信息化认识的深化，中国企业对eHR系统的需求将日益凸现。

　　那么，在实现人力资源管理信息化的进程中，中国企业何以自处呢？

　　首先，中国企业要正确定位eHR：eHR系统作为一项管理技术，只能服务于管理，而不能替代管理。

　　任何先进的管理技术，都只能作为实现企业管理目的的手段，eHR系统自然也不例外。

　　没有对自身人力资源管理需求的清醒认识，生搬硬套先进强大的eHR系统，效果往往适得其反。不同的企业，不同的发展阶段，不同的市场环境，不同的文化特点，与之相适应的人力资源管理机制和制度也必定不同。对企业发展的实际需求缺乏清醒认识，不管三七二十一照搬一套通用的、先进的、功能全面强大的eHR系统，常常陷入舍本逐末的怪圈：为适应通用eHR系统中先进的管理模式和业务流程，盲目地对原有人力资源管理模式进行大规模再造，造成管理震荡，最终因管理模式不适合企业特点，给企业带来消极负面的影响。

　　eHR系统要发挥应有作用，必须建立在人力资源管理体系得到有效改进的基础之上。企业在上eHR系统之前，必须对自身人力资源管理现状有清醒的认识和清楚的了解。若现有人力资源管理体系难以支持企业发展，就必须先进行必要的改进；然后基于改进后的人力资源管理体系，结合企业管理基础和现阶段管理需求，再进行eHR系统的规划。一个好的人力资源解决方案，一般是一个一体化的方案：人力资源改进方案的成功实施，为eHR系统提供设计指引和实施基础，eHR系统成功上线，为人力资源改进方案提供技术支持。两者的紧密结合，已成为未来的发展趋势。

　　eHR系统并不是万应良药，试图用eHR系统来替代管理，无疑是行不通的。企业在导入eHR系统之前，必须对人力资源管理体系进行切实的改进，夯实管理基础，改进管理模式，提高管理水平。只有这样，才可能设计和开发出真正适合企业发展需求的系统，真正发挥信息系统的作用。中国当前大多数上了eHR系统的企业，之所以很多系统功能没有得到有效应用，最大的原因在于仍未摆脱传统人事管理模式，管理基础难以支撑eHR系统的全面实施。

　　其次，管理者要全局规划eHR：了解eHR系统功能和自身管理需求，对eHR进行冷静的全局规划。

　　eHR是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源管理与服务的网络系统，使人员管理电子化。在传统的HR管理方式下，HR工作者从事最多的是行政事务，其次是人力资源专业支持，而在帮助企业构筑以人为源动的战略实施能力方面则着力最少，这就构成了一个金字塔形的分布。而在eHR的管理环境下，HR工作者着力最多的工作，是帮助战略支撑、专业支持及内部咨询服务，行政事务工作被电子化、自动化的HR流程所取代。具体来说，eHR系统主要具备四个方面的功能：

　　数据管理：通过基础数据储存，提高人力资源管理工作效率。工资发放管理、员工考勤管理、人员招聘流程，以及工作调动和岗位轮换等日常事务，若手工操作，需占用人力资源管理人员大量的时间，而且容易出现错误。因此，eHR系统首先要解决的问题是如何提升工作效率，这也是目前大部分企业的当务之急。通过将大量日常事务工作电子化，人力资源工作人员可以从事务性工作中解放出来，将更多的精力投入到专业分析工作中去。

　　流程规范：规范人力资源管理流程，有效缩短管理周期。中国企业管理的规范程度普遍不高，人力资源部很难约束公司领导及管理人员遵循制度和流程。通过eHR系统规范人力资源工作流程，使工作流程自动化、电子化，可以减少人为因素的干扰，有效地推进管理规范化，强化企业的执行能力，解决困扰人力资源部的问题。

　　决策支持：内化专业分析工具，提升决策支持力度。人力资源部门正从人力资源信息提供者转变为人力资源管理专业分析者和决策支持者，从职能部门转换为企业战略合作伙伴。根据企业发展需要，通过eHR系统设定相关专业分析工具及参数，帮助人力资源人员更好地进行人力资源规划、薪酬水平测算调整、员工满意度调查等专业分析工作，为企业经营决策提供专业建议。

　　自助服务：通过互联网技术为企业和员工提供人力资源管理增值服务。在建立客户导向的人力资源工作模式方面，人力资源管理信息系统能起到非常重要的作用。
通过对人力资源管理信息进行分类，并对不同级别人员的信息查询和反馈权限进行划分，使各级人员非常方便地查询信息，并与人力资源管理人员进行有效的信息交
换和互动，大大提高信息共享的效率，节约沟通成本，提升人力资源管理的有效性。

　　eHR系统功能如此之多，理论上可发挥的作用如此之大，企业在建立eHR系统时却不可贪多求全，一定要结合本企业管理基础和管理需求，对eHR进行冷静的全局规划，对实施进程要胸有成足、历历在目：eHR系统当前要解决的重点问题是什么？在实施中会遇到哪些障碍？需要哪些方面的支持与配合？需要对人力资源管理体系做出什么改进？等等。

　　最后，管理者要分步实施eHR系统：循序渐进，按照人力资源业务需求的轻重缓急进行分步实施。

　　人力资源部作为人力资源管理信息化的主责部门，很自然会有这样的想法：难得单位立项，一定要多申请资金，一步做到位，以后再申请就难了。在这样一种心态下，往往倾向去选择一套大而全的“完美”软件。但一步到位的信息化脱离人力资源管理的现实需求，既加大了投资成本，延长了实施周期，也增加了未来升级换代的代价。因此，正确的人力资源管理信息化进程应采取循序渐进的方式。在全局规划基础上，按人力资源业务需求的轻重缓急，一步一步实施：

　　首先，从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手，提高人力资源工作效率。上述三部分工作会占用人力资源工作者和管理者大量时间，而且往往工作效率低且容易出错。

　　其次，从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。只有在人力资源管理工作职能完全覆盖并划分清楚后，才能对具体流程进行优化。实现第二步的前提，是本单位已在网络环境下建立了基础数据库并应用良好。

　　最后，从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手，开展战略性人力资源管理与开发。

　　先优化管理模式，再优化管理工具；先弄清楚需求，再确定系统功能；不一味追求先进，因为企业的管理未必同样先进；不追求一步到位，因为任何企业(尤其是中小企业)的管理模式和管理水平都在变化之中。正确定位，全局规划，分步实施，这是中国企业人力资源管理信息化建设的策略选择。