[实际案例]如果你是这家公司总裁

蹲着玩尿泥

某涂料公司年产值为一亿元，最近濒临亏损。公司订单下降，生产效率较低，士气低落。 + _( t' a" m; r6 F9 W2 h V 4 i' I' Q' H1 @( W( l0 c; g董事长邀请Jason担任新总裁。Jason进入公司一个月，深入现场、与员工接触、与中层管理人员座谈，发现元老销售总监贪污腐化、拉帮结派、任人唯亲等。 % n# g% i- l" N4 P% E# lJason决定让销售总监走人。当他把自己的想法告诉董事长时，董事长也表示正有此意，只是考虑到公司销售网络是销售总监构建和维护的，一直没有动手。 ! R0 h3 \$ C/ G4 {% Y S销售总监走人的消息公布后，全国8位大区经理和17位销售主管（共20位）提出辞职。 ' V, B8 G* @8 l+ BJason大笔一挥，全部批准。 0 b- P- `) @/ E8 a- k. Y- e; h问题1：如何看待Jason的做法？ ) L+ c/ s* v) `$ I% o问题2：如果你是Jason，怎么做？ # I: t. j: Z- O+ _

swlzn

上面的分析都很全面，既然已经批准了辞职，那么接下来就是着手怎样把这次大规模的人员调动给公司造成的影响降低到最低。 6 A) {2 q8 e3 p# S7 d4 U一、后备人员储备状况把握； 二、营销网络系统健全； 三、公司客户资源保护； & U) w! q! Q/ H0 N# K% S2 U四、对于部分与辞职人员交往较密的仍在职工作人员引导； # E- g& f; d3 D( ^0 q' X五、召开公司重大会议，就此事向全公司人员说明情况； 六、合理化新的市场考核制度与标准，积极调动新上任人员积极性； 5 D. G& m z$ I/ ~七、做好防范离职人员到其他竞争对手或者客户那里诋毁公司声誉的最坏情况打算； 八、适当利用法律手段维护公司权益。

成宇

让销售总监走人的决定是对的，不过在和销售总监摊牌之前，先和销售总监去拜访下重要的客户，掌握客户质量和销售网络也是必做的工作之一.......

angelee

这么大的动作，当然要事先有所准备， ; a6 h5 y" f9 P) V. K8 H7 i比如：分化销售总监的权利，找猎头物色合适接班人，在内部物色接替人员（中层）等等。 对于后面20位人员，要个别谈话，区分对待。对于哪些非自愿离职人员进行挽留 & B {$ Q/ W+ @

albright

如果我是Jason，我不会这么急于求成的，这样做反而事倍功半，不但直接影响公司的经营业绩，对于剩下来的员工也会有种不安的情绪，影响他们的工作状态。打个不恰当的比方，对于一个身患的毒瘤的人，如果一下子就把毒瘤拿掉，很有可能会危及他的生命，应当先用外部的理疗和药物，一方面健全自身机体，一方面把毒瘤的影响降到最低，然后再一举把它拿掉，治理企业亦是如此。

billqiu

这个总裁不合格。

freeman_jian

行为过激，首先是沟通的过程中有没有发现适合的，有意愿出任这些职位的，这些人走后可以通过竞聘方式公开选拔提高士气，打破一些传统的规矩。另外，走的这些人要打破他们的团结，因为不管他们去到哪里，一是可能成为竞争对手，二是他们抱团，直接就会瓦解你的销售体系，分而制之，留下几个都是对他们团结的打击。哪怕，拖延他们，错开他们离职的时间。 % F% \! m! ]' {- s从这个角度上说，行为有点急躁。

susanbaby

哎，有胆识无谋略啊。 做事要循序渐进、 毛主席说了，不打无准备之仗，什么时候都不能让自己被动。 不过这个老板太奸诈了，对老人有点兔死狗烹的味道，对新人，有点恃强凌弱。 想起周星驰电影里的那句话，做赃官要奸诈，做清官要更奸诈。。。:D

人资天堂

同意2楼的意见，这个题目明显看不出来是否提管了销售网络和客户。我的做法是通过一段时间的引进新人，熟悉后再撤营销总监的职，叫他走人。否则公司的损失将是巨大的，这样公司将得不偿失。

wzc_china

[quote] 原帖由 蹲着玩尿泥 于 2009-3-2 10:34:00 发表
某涂料公司年产值为一亿元，最近濒临亏损。公司订单下降，生产效率较低，士气低落。

董事长邀请Jason担任新总裁。Jason进入公司一个月，深入现场、与员工接触、与中层管理人员座谈，发现元老销售总监贪污腐化、拉帮结派、任人唯亲等。

Jason决定让销售总监走人。当他把自己的想法告诉董事长时，董事长也表示正有此意，只是考虑到公司销售网络是销售总监构建和维护的，一直没有动手。

销售总监 [/quote]

 

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Jason未免太意气用事了。首先赞同总裁及Jason的想法，长痛不如短痛。

如果我是总裁，我会在有所安排之后，再与销售总监解除。可以采用的做法如下：

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1、在20位销售骨干中仔细观察，找出正直的、可用的人才（一定能找到，多少而已），逐一谈话，并给予鼓励（如加薪等）；

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2、在基层销售主管中，亦找出一些有资质、潜力的，以备在必要时予以提拔、补缺；

3、通过猎头（不宜公开招聘），悄悄寻找销售总监的继任者，并寻找1-3位大区经理的候选人以备不时之需；

4、在以上准备好了以后，立即让销售总监走人，动作一定要快！

5、宣布销售总监走人的同时，可以宣布一些短期的激励措施。例如，可以采取这种做法，在3-6个月内，如果销售人员留任，可以获得一笔奖金（数额要有吸引力）；

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6、如果有销售骨干提出离职，立即批准，并立即让其走人，同时起用备用人选；

 

另外，可以考虑，在措施1-2进行时，以公司销售业绩不佳为由，将3个大区，调整为6个大区，这样意味着更多的人员将被临时提拔、或者新招聘，分化、削减了之前的人员影响力，同时补充了新鲜血液。

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在一切结束后，总裁需要检讨，对销售团队的控制力度为何如此薄弱。