企业文化，被阅读的时尚

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管理学大师彼得。德鲁克给正在开展的、热热闹闹的企业文化运动起了个动听的名字：时尚。沿着大师的思路深下去，就会不自觉地发现，没有哪个重量级企业敢说自身对企业文化不感冒，因为如果那样不打自招的话，这个企业的形象在媒体眼里、在公众心目中无疑会大打折扣，因为被认为“不时尚”就意味着在话语权上的影响力在减弱，算不上什么好事。所以哪怕是为了表面上的这个“时尚”需要，企业也得进行文化建设。何况，企业文化本身的确有着比“时尚”这个概念更深刻的含义，颇值得企业家费一番功夫。

　　《美国传统词典》是这样对文化一词进行阐释的：“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。”由于企业里的人群是特定的人群，所以其行为特征一样可以被归结为一种文化模式，这种模式构成了企业文化。在较深层次的不易察觉的层面，企业文化代表着企业内部成员所遵循的基本的价值观念。这些价值观念的形成过程是一个渐进的过程，形成后为企业内部人类群体所共有；即使这一群体中成员不断更新，文化也会得到延续和保持。在不同的企业组织中，这些企业管理、企业生活层面的观念差异极大。有时，人们认为金钱万能；有时，人们更强调技术革新或企业员工之间的和睦融洽。而在较易察觉的层面，文化体现了企业的行为方式或经营风格。新聘用的员工在同事的鼓励下，会自学仿效这些行为方式或经营风格。比如，一个群体的人们一贯吃苦耐劳，一个群体的人们一贯待人热诚，另一个群体看来则敢于和传统叫板，等等。

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当然日本的企业在文化塑造上也取得了很大的成功。日本大多数的企业文化是建立在日本的价值观和传统的日本文化基础之上。现代的日本企业和大学在形式上完全是西方化的。但它们是作为一种容器，里面装的是对一个家族社会互相承担义务并表示忠诚的传统而非西方的文化。例如，公司对雇员和雇员对公司的终身义务；或以集团方式组织行业，即通过相互依赖和相互忠诚把各个拥有自治权力的公司作为诸侯联结在一起，形成集团。日本企业文化成功的例子很多，并引起了世界性的持续关注。 ( n6 f# D5 u/ \8 u1 F! |　　可喜的，越来越多的中国企业已加入到企业文化建设的“时尚”运动中来了。但由于熟悉规则有一个过程，所以在运动中所表现出的暂时的不老练不足为奇。有学习、借鉴，才会有成熟与超越。也许不久的将来，德鲁克的接班人们在解读管理学经典篇章、在研究世界级成功企业文化时，所选的案例全都来自中国企业。 & V5 S* P' p9 L; T! x1 }

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在英特尔的企业文化中，另一项值得人深思的勇于创新。摩尔经常鼓励员工要敢于变革、大胆创新。他的名言之一是：“改变是我们的挚爱。”当然，创新与风险是一对孪生兄弟，而风险的深层次的含义是失败。但英特尔的企业文化中已蕴含着无惧失败的气质。员工的冒险意愿往往会得到了鼓励，越来越多的员工愿意尝试新的事务，充分调动了员工的积极性。英特尔能顺利发展存储器、微处理器事业，进入新的通讯事业，许多重要的里程碑就是在风险中创立的。 : V( `+ U) ^& S 　　英特尔独特的企业文化中还有一样值得一提——让员工乐在工作。英特尔是各路英好汉大展抱负的天堂，开放的企业文化中，弥漫着浓厚的与时间竞争的气氛，再加上公司主张平等，提供良好的培训，并鼓励尝试风险，员工都自觉保证每件事能按时按质按量完成。英特尔人都特别重视团队合作，任何人都明白自己的任何失误都会影响到团队中的其他成员，从而造成对公司的浪费。员工在此真正做到了乐在工作。这真正吸引了许多优秀人才，像英特尔现任CEO贝瑞特，他原本是斯坦福大学的副教授，已经获得了终身职位，等于拿到了许多人羡慕的铁饭碗。但是他接触到英特尔后，很快决定辞去教职，成为公司的一员，他的选择是认同英特尔企业文化之益处的最好证明。英特尔和管理层认为人是英特尔最宝贵的宝藏。 0 H `! @; M" a+ p & j+ U8 v- M$ V( {+ z5 S

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较为成功的高新科技产品公司通常有一种不同于传统行业的企业文化——一种官僚气息少、创造性思维强、求贤若渴、人员关系平等、内部交往坦诚的企业文化。而众所周知的INTEL的企业文化在此领域堪称典范。从70年代开始，英特尔利用就不断积累坚强的技术实力，同时也建立了一套完整的经营管理体制以及独特的企业文化，为往后的动作奠定了稳固的基石。英特尔著名的目标管理，就是其以结果为导向的企业文化的基础。在目标管理中，英特尔认为最重要的是要有成果管理的观念，也就是强调确实、可量化的方法。同时，在此管理原则上，逐步建立起英特尔的企业文化：即以结果为导向，着重纪律、鼓励尝试风险、品质至上、以客户为导向以及让员工乐在工作。 + m1 q& O9 X9 C$ v- G/ h0 [6 |6 ~ 　　从着重纪律上看。英特尔从创业起就非常强调纪律，处处都有清楚的规定，从制造、工程财务到营销部门，每件事都有清楚的规范，甚至连公司的留言也分为需要行动、背景资料、重要资料等不同等级。人人都以此标准而行。其中着重纪律还包括平等精神，“人人平等、事事从简”是摩尔与葛洛夫在内部管理上的共识，任何事情不会因职位不同而有不同的待遇。例如，英特尔办公室只有隔间，没有私人办公室，每人同样只分配到小小的办公间；停车场也不会为任何人保留车位，即使是葛洛夫，每天也得为找停车位而四处打转。葛洛夫曾经很诚恳的回答一位专栏记者说：“在管理上强调一切平等主义并非虚伪，而是我们的生存之道。” 7 L( h4 n$ d8 y, c. Y! L! f6 p$ H

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曾有一位消费者是这样来表达他对企业文化的认识的。他认为，人们在作为消费者时与其说是和企业打交道，倒不如说是和企业文化打交道。他举的一个简单的例子是购买海尔的产品。他说作为海尔产品的消费者他确实找到了那种“当上帝”的感觉。他认为这就是文化。但企业文化肯定不只是表现在公众眼里看到这种表向。它更有着更深刻的含义。这些企业文化最明显、最不同寻常的性质总会引起人们极大的兴趣：IBM公司从30年代起就以员工热爱公司、积极工作而闻名于世；本田公司、松下公司等日本公司的员工们有着日本人对组织的那种特别忠诚；苹果集团以及其它高新科技公司更注重新型的管理文化，以有别于传统企业当然也取得了极大的成功。 # a, x6 Y# u$ d Q- p/ V. b/ Y 3 Q' T. x# L1 o' f; ~) G8 I& y　　在企业文化力量雄厚的公司中，员工们方向明确，步调一致。IBM公司是这种强力型企业文化的代表。IBM公司的企业文化中最具特色的有以下几点：（1）公司的每一位成员的尊严和权利得到重视；（2）为本公司产品在世界各地的消费者提供最上乘的顾客服务；（3）为达到公司经常目标，运用最佳经营方式来进行每一项业务活动。1962年，IBM第二代旗手小沃森说：“就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远经技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机车决策重要得多。当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为，它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。” % B; f3 o, k9 R: ^0 p # D( S3 H. F; l% z$ l* o' C

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在《企业文化控制论》一书中，作者拉尔夫。基尔曼曾这样描述企业文化：“市场适应程度高的企业文化必须具有在公司员工个人生活中和企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点。企业员工之间相互支持、勇于发现问题、解决问题。公司员工彼此相互信任，互不猜疑，具有能够排除一切困难、迎接各种机遇的能力。企业员工工作热情高，具有愿意为公司发展牺牲一切的精神。公司员工还敢于革新，对变革持欢迎态度。”但基尔曼的描述过于宽泛，因为对于不同的企业来说，其文化的差异性是显而易见的。IBM有一套自身的东西，英特尔则会形成另一套。传统行业所遵循的企业文化可能在高新技术公司眼里一文不名，而高新公司所盛行的那一套东西在传统行业看来又离经叛道。但有一点是共通的，就是大部分企业已意识到企业文化的重要性，马虎不得。 　　大部分人喜欢往死里相信优秀的企业必定有着优秀的企业文化。他们也相信优秀的企业文化蕴含着难以估量的力量。一般来说，应该是这样。到目前为止，中国的海尔、华为、西方的IBM、英特尔等看上去优秀的企业，确实已把企业文化融入经营中去了，并取得了令人瞩目的成就。 ( F+ @! L) |% i7 Y6 _ 4 h* q4 D. Y! S; X% Q( r) s