现代HR如何成功销售自己

I have a dream

HR人面对的最大客户就是你所服务的企业的老板，如何让他接受您的观点与理念呢？我们柏明顿做为管理咨询公司接触的ＨＲ中就有很多这样抱怨的：老板不重识人力资源，老板……，其实还是你没有把自己成功销售给老板的原因。

　　近来，HR圈子里的朋友聚在一起时，谈论最多的话题无非是某某人又从哪家单位跳槽到另一家单位去了。似乎一段时间以来，HR圈子里最热门的话题，就是关于做人力资源管理的人频繁换单位的事，一个个从事人力资源的就像蚂蚱似的跳个不停。

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　　说实在的，身边确有不少短期内频频更换企业的HR朋友，今天还告诉你在这家干着呢，明儿说不定就到了另一家企业就职了。跳槽的频率反倒比做销售的还要快，这实在是很不正常。从事企业管理的人应该都比较明白，人力资源管理不像做销售，效益体现及时明显，因为人力资源管理本身就具有企业战略管理的性质。通常来说，人力资源管理工作的效益体现往往是一种长期的战略性效益。所以在与他人谈到企业人力资源管理工作时，我往往会把做HR工作比做是下棋，可能开局的每一步都看不出什么太大的对决胜结果的影响，但正是由于这一步步看似漫不经心的走棋，构成一盘精妙的布局，最终置对方于落败的境地。

sky1123cn

好帖，一语中的。成功的HR要能成功的销售自己

lilei_106

好文章有见地

luchd123

长见识拉呵呵

人资天堂

写得不错，非常有见地，感谢分享，学习了！

一意孤飞

呵呵，学习一下 : ]! s+ H7 l/ u. g/ }楼主应该也是营销高手

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第五，“产品”营销的方式、方法是否得当。 : N. u, O6 J2 \, `0 i 　　记得曾有个年轻的业务员来家里推销保险业务，在推销意外险业务时解释说，假如家里某某人意外身亡了，受益人会获得多少赔偿。虽然他怕我们听不懂专业术语而讲了大实话，但听着怎么都让人觉得不舒服。结果可想而知：尽管与其他几家保险公司相比优惠许多，但最终还是没能说服家人购买。 　　从这个故事里我们可以领悟到，不管你的产品多么有竞争优势，但是如果在营销过程中方法不妥当，最终还是没有办法达成目标。所以，许多销售人员都这样理解“营销”概念： 7 P) r j/ c3 N" P& }　　“营”是市场推广，是产品的销售过程：“销”是业务达成，是产品销售结果。没有良好的“营”的过程，就不会达成销售目的。 . X1 O6 d. U1 b; ]　　其实，人力资源管理人员向公司决策者提出的种种经过精心构思的方案和想法最终没法被公司所接受，问题多数是出在营销方式方法上。 9 ~" Q# \) _4 R0 U5 q 　　《孙子兵法》中关于战事胜负的前提因素，讲到“天时、地利、人和”等，其实，我们在推进工作时遵循同样的道理：你的方案，你的变革思路，在企业目前发展阶段是否适合，决策者对于方案的认可程度，所耗费的人力、物力、财力是否是决策者可按纳的范围等等，都会影响到你的方案是否通过。再有，就是如何让你的企业领导也能清晰地认识到他所支持去做的，不是一件亏本的买卖，这也是至关重要的影响因素。古人云：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。不能够让企业决策者认识到你工作能带给他的利益，你就不要奢望你的方案会被接受。更何况，人力资源管理工作的效果反馈，往往并非短期的事。 　　谈到这么多产品营销的观点，当然并非真的让所有人力资源从业者都转行卖产品，只不过是希望通过对营销思想的阐述，将对人力资源工作开展有益的理念提取出来，从而让我们的人力资源管理工作在企业中开展得更加顺畅。 　　随着市场环境的变化，各个企业的管理思想和手段也在急速变化。如何根据企业的发展实现人力资源管理的变革，是值得每一个人力资源从业者深刻思考的问题。我们必须改变传统的人力资源管理思路，借鉴于我们工作有益的思想，让我们的人力资源管理工作能真正为企业带来实效，让人力资源管理真正成为企业战略实现的基石。 ' F" S T8 n( N3 h, b# g* Q) Q

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第四，“产品”是否具有良好的售后服务保障体系。 7 u# f+ p2 |; M e. ]( k 　　任何产品的优劣，最重要的是产品的效果。很多人力资源管理者在推行一些方案时，往往过多地将精力集中在前期方案的拟定以及推行的过程，很少关注到该项方案推行一段时间后的效果反馈。我们都知道，在企业中无论是推行一项方案，还是进行某方面的变革，总会遇到种种反对：要么是激进地不予配合，要么是消极抵抗，草草应付了事。而且，因为企业人力资源工作的开展，往往关系到企业发展战略层面的问题，如何通过方案的推进解决企业实际存在的问题，是许多企业决策者所关注的。所以，方案推进的过程固然重要，但是良好的结果才是追求的目标。 2 {8 h9 U6 t1 i 　　我们在拟定任何一个方案之前，其实内心都会有一个衡量，比如方案的有效实施，究竟会从哪些方面给企业的管理工作带来怎样的变化和改善，而这种变化和改善，其实就是你这项方案的预期目标。为了保障目标实现，考核就显得犹为重要。这里所提到的考核不过是将现状与预期目标比较，看看哪些达到了目标，哪些地方还有差距，再去分析产生差距的原因，调整工作开展思路并继续推进。在这种反复的分析调整中，逐步达成预期的目标，同时再配以激励奖惩的有效措施，来保障工作的顺利推进。 L& O [% l, A7 u0 t+ O/ ~3 j8 k; H + r3 y: u% o X# _　　只有在方案拟定的同时，也思考了推行过程中可能出现的问题，以及针对这些问题提出一套有效的解决措施，方案才更能够得到更进一步的认可。 1 v0 S0 F L" o- O

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第三，“产品”是否能够解决客户所面临的问题。 $ d+ ~; _8 Q/ N2 P) h( g, H, Y# A; M 　　满足客户需求的产品，才有可能被接受，而接受还只是购买产品的意愿而已，并不等同于购买。因为客户所关心的核心，是你的这些方案措施能否真正起到作用，解决困扰企业的这些问题。 9 d H+ l+ B0 j$ e$ `1 ^4 s 　　本人接触过不少管理咨询公司，也通过不同的渠道了解到各个企业对于管理咨询的看法。总结一下不难发现，多数企业的管理咨询服务往往以失败而告终，这种结局在急速发展中的民营企业犹为突出。所以，很多的人对管理咨询并不抱太大好感，认为所谓的管理咨询太过忽悠。其实，我们不该把所有的过错都归咎于管理咨询公司。 + M9 l# c8 a: E: h/ f3 [1 P; @ 　　我常常会用这样的比喻来描绘管理咨询工作：企业请专业的咨询机构来为企业做管理改进，就像病人找医生诊断，医生固然是好的医生，也通过有效诊疗方法找到了症结，还对症下药，开出了治病救人的良方。但是这样并不能保证病人很快痊愈。这里面还有一些影响因素我们没有考虑。比如服药量的多少？各种药品如何搭配服用？病人是否愿意并遵医嘱服用……这些，都会影响药效的发挥，从而决定病情能否得到有效治疗。所以，尽管请了知名的公司来企业做咨询服务，但那毕竟是外因，企业自身才是内因，如果内因不起作用，仅靠外因的推动，是不会有任何效果的。 & h: C4 F1 t) z9 M+ ^: E( h　　以上是外部管理咨询的例子，作为企业内部的人力资源管理人员，其实道理一样，也必须认真思考所提交解决方案是否对症下药，同时，更应该思考怎样刺激内因起作用，从而有效推动解决方案顺利实施。只有你能解决企业决策层对有效性的疑虑，你的方案才能真正得到决策者的认可，进而获得他为你提供的资源和协助。