很忙？让工作变简单的10种方法

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你的一天只有1440分钟，你能完成多少的工作？在信息庞杂、速度加快的职场环境，我们必须在愈来愈少的时间内，完成愈来愈多的事情。在如今愈趋复杂与紧凑的工作步调中，“保持简单”是最好的应对原则。“简单”来自于清楚的目标与方向，你知道自己该做哪些事、不该做哪些事。这正是生涯顾问专家比尔·詹森（Bill Jensen）给所有工作者的衷心建议。 - K. m6 y* Y8 C k5 h7 u

　　追求简单，解决效率低落问题

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　　目前担任沟通管理顾问公司詹森集团（Jensen Group）总裁兼执行长的比尔·詹森，自1992年开始至今，持续进行一项名为“追求简单”（The Search for Simpler Way）的研究调查，长期观察企业员工的工作模式，探讨造成工作过量、效率低落的原因。最初的调查对象包括了来自460家企业的2500名人士，持续至今已经扩大到1000家企业，人数达到35万人，其中包括了美国银行（Bank of America）、花旗银行（Citibank）、默克（Merck）、与迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企业。

　　2001年，詹森出版了第一本书《简单就是力量》（Simplicity），甫上市立即登上了《纽约时报》（New York Times）的畅销书排行榜，引起了热烈的回响。今年11月，他再度推出最新著作《简单工作，成就无限》（The Simplicity Survival Handbook），更得到了《出版人周刊》（Publishers Weekly）的推荐。

西南云山

老是觉得自己很忙，却又不知道在忙什么。我想现在知道了。

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要有好的绩效，你的出发点是工作本身，而非绩效评量。你只要想到以下的问题：该怎么把这件事情做好？你必须加强自己哪方面的能力？当你顺利完成目标、有了具体的成果，自然会有好的评量结果。你要做的只有以下两件事情： `, G3 [$ I% x$ Q　　——至少每个月询问你的主管：“我做得如何？”尽量提出具体的问题，例如“老板对于我所排定的进度是否有什么意见？”“我想会议流程非常顺畅，你认为还有地方要改进的吗？” 7 x, M6 F$ e$ P$ c6 e4 o# X( J$ d　　你应该随时和主管沟通自己的工作表现，而不是只有在每年一次的绩效评量，这样你可以事先知道自己的缺点在哪，及时做出改正，同时也可以了解主管的期望。 　　——至少每个月询问：“原先的工作安排有没有必要调整？”也许你的目标是在年初，甚至是前一年年底所订下的，然而外在的环境有所改变，先前所设定的目标势必要做出调整，所以应该随时确认最优先的目标是哪些。 7 |, W* k$ G! D" f% X& ?& i ; }$ M) h6 u. [ x+ }) G　　当你做到以上两件事情，便可以随时了解自己的工作绩效，以及确认自己是在处理应优先完成的事项，自然可以达成具体的成果与绩效。

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——无法依照原定计划完成。 & d. T1 I' d& i q. i　　——无法掌控情况，对于未来感到不确定。 　　——希望员工能够做得更多，减少更多的成本。 + S7 f& a5 i& J& R$ H. |, I& {　　当你在争取预算时，必须先想清楚老板可能担心的问题，作为你的说服理由，这是最有效的。例如，“如果再增加两个人，只需要6个星期，就可以按照预定计划完成。” 0 |9 X: e) q0 H- K3 B: e' r 　　而且，不要只强调你的单位或是部门的需求，你争取预算的目的是为了帮助老板解决问题，达成目标。所以，你的重点在于老板所担心的问题，而不是预算数字。 　　当你第一次提出要求时，最重要的是让老板了解你的提案，会议时间愈短愈好，最好不要超过15分钟的时间。千万不要在第一次提案的时候就直接要求需要多少的预算，这样通常不会有太高的成功机率。你的目标应该是有第二次讨论的机会。如果老板愿意再次讨论预算的问题，通常成功机会可高达八成以上。 : W" `2 C+ L8 [# h2 K5 A　　10.专注工作本身，而不是绩效评量的名目，才能真正有好的表现 . ?1 r$ Z6 u1 u6 d9 V. m: ?6 R 　　绩效评量本身立意良好，我们每一个人都应该随时知道自己的工作绩效如何。只是多数企业的情况是，绩效评量被过度操作，有各种不同的名目，还有复杂的计算。主管根本没有足够的时间做深入的评量，最后只是沦为数字游戏。 ' u( `- j' }2 X* n. F8 w 　　公司真正的目标是扩大控制、减少成本，绩效评量的制度让公司有合法的借口可以开除不适任的员工。员工为了保住工作，只想着该怎么让自己的成绩好看一些。 + m T+ ^3 q, {6 U. Y% y / M& n( J" o- q$ {　　事实上，你根本不必把精神花费在这些数字游戏上，不要因为公司今天要评量外语能力，所以你开始自费上课恶补；某一天公司决定加入提案企划能力的考核项目，你又开始烦恼该怎么办。这样只会让你疲于奔命，结果却适得其反。 5 E2 q& v- Q w+ p3 K7 C; j. v- v6 p5 m

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如果真的遇到这样的主管，完全没有沟通的可能时，这时候你就不必再浪费时间或精神做无谓的沟通或是尝试改变。这时你必须做出选择，你是否能够接受这样的工作环境，凡事只依照主管的意见做事；或是你比较喜欢有自己发挥的空间。这是选择的问题，无关乎好与坏。你可以有以下的做法： 5 M" Q7 ~7 H; l! z; X" r 1 s7 l- I* y5 [0 t+ z" i　　——微笑点头。你已经决定不会将所有的精力投入在这家公司，只当这是一份工作，做好份内的事情就可以。这份工作不是你生活中非常重要的一部份，你宁愿花更多的时间在家庭或是自己的兴趣上。 5 d3 i# M, ?; ?# R( U9 D# ?! ~0 U　　——寻求其它发声管道。你仍然相信这家公司，也认为这是不错的工作环境，只是遇到了不好的主管。所以你还希望再做一些努力：公司内是否有其它的管道可以让你的想法或是建议被公司其它的人或是更高阶的主管听到，例如全体员工大会等。 　　——准备转换跑道。你已经知道问题是无法解决的，也许是这家公司不愿意解决，或是缺乏健全的制度与管道，这时你应该当机立断，转换新的环境。 8 c* ?( U& G/ w% a　　9.只要取得信任，不需要反复的沟通，同样可争取到你要的资源 3 B: _, M, T8 m/ j( V( W* A6 d 　　在经营成本的压力下，要向公司争取更多的资源，可不是一件简单的事情。尤其是碰到钱的问题，事情似乎就变得复杂许多。即使经过无数次的讨论或是精确的计算，成功的机会却是少之又少。 # E, N6 N2 Z" `8 F' Y( y+ Q9 ? $ |: j+ [4 v O, i: E. ~' F) y　　然而，多半时候，争取预算成功与否并非仅是关于钱的问题，它更是人际关系与信任的问题。如果老板信任你可以真正解决问题，为公司创造利益，自然而然可以得到你要的预算。但是如果他对你没有足够的信任，即使公司有再多的盈余或者只是争取一小笔的预算，都很困难。 3 q( t( P& b/ c; z3 I　　不要只看到钱的问题，如果你一直陷入数字游戏当中，情况对你永远是不利的。公司必须面对严酷的经济压力，永远是希望可以用更少的钱，创造更多。 9 U7 T" s/ o+ j3 D/ z 　　老板对你的信任来自于你解决问题的能力。所以你必须从不同的角度去思考：什么是让你的老板感到最头痛的问题？ " Z2 \/ U' ^. q# ?; e5 v

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7.邮件内容尽量精简，节省写信的时间并增加对方响应的机会 ; Q, B& w9 c. e) e9 i 　　“最容易阅读、理解、与回复的信件，最吸引我的注意。”这是詹森在进行“追求简单”的研究计划时，一位资深主管对于电子邮件使用习惯的回答。 　　每一个人的时间与注意力是有限的，电子邮件的内容愈精简愈好，不仅可以节省自己的时间，更能吸引收件人的注意，提高响应的机率，否则你的电子邮件就会成为对方90％的删除名单之中。你必须利用最小的空间、最少的文字，传递最多、最重要的讯息，而且必须更容易阅读，节省对方的时间。 " G2 r$ Y0 J2 O 　　该怎么做呢？信件的文字必须限制在3×5英吋的空间范围内，大约是一张照片的大小。为什么是这样的数字？因为对于接收讯息的人来说，这样的空间可以让他们在2到3秒钟的时间迅速浏览全部的内容，不需要卷动画面。 ; o- R: J* A' V9 y　　你该如何利用这有限的空间写电子邮件的内容？ / [; S8 ?% H9 `" P) d2 p# b/ m　　——每一封电子邮件的内容大约在8到12句的范围内。 　　——超过20个字就应换行。 　　——如果超过3行必须空行。 6 L) y c0 |) ? C; L 　　8.当没有沟通的可能时，不要浪费时间想要改变 　　主管对于你的意见通常会有以下5种可能的回答： 6 J8 h% ?1 M3 j( U: n0 g " K+ {0 y. U2 o5 P　　——完全同意：“我完全同意你的看法，也会全力的支持你。” 　　——同意：“我并不是完全同意，但是我相信你的判断。” 　　——不置可否：“我不同意你的看法，原因是……不过很谢谢你的意见。” 　　——不同意：“就照我的方法做。” 　　——完全不同意：“我绝不允许有这样的想法，更不允许其它人有这样的想法。” / R1 q* i& ? W 3 T. p1 B6 j5 \　　如果你发现，在沟通的过程中，主管的回答多半是前三种情况，就表示这个主管是可以沟通的，愿意接受别人的想法。如果多半属于最后两种的情况，就代表他是不容易沟通的人。总是听不进别人的意见、冲动做出决策、不愿意反省、只为了个人的利益或权力……不论你提出什么样的想法或意见，每一次都是吃了闭门羹。 3 ~ r' E) i4 n1 e$ [( V' } 0 j5 z( _3 [( w: V

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6.有效过滤邮件，让自己的注意力集中在最重要的讯息上 　　电子邮件以及实时通讯技术是一种幸福，同样也是一种诅咒。因为它，你可以看到全世界，也因为它，你被杂乱、没有焦点、不必要的讯息给淹没了。你应该要做的是知道何时要该关闭你的虚拟沟通之门。 4 D+ Z% O, P1 @) o+ }$ E 　　贾德纳市场研究公司（Gartner Research）认为，现代人无可避免的陷入了所谓的“无所不在的连结”（pervasive connectivity）的迷思，你让所有人在任何时间都可以接触到你。不仅是电子邮件，包括手机、实时简讯等等。这些科技让我们可以实时的沟通，我们也自然而然的觉得必须随时让人找得到、必须响应每一件事情、必须立即完成每一件事情。所有人都因为这种不切实际的期待而工作过量、过度消耗自己。 . s; }9 w, ~) Y+ K, ]: T1 d; v 3 v$ `; s0 y: g3 p& l+ r+ V, |9 [- Y% k- m　　垃圾邮件的泛滥或许是原因之一，但更重要的是，我们不知道要如何利用客观的标准快速有效的过滤以及编辑大量的信息，花费太多时间在不重要的信件上，真正需要你注意的却被遗漏了。 : i6 L( D0 t! H7 _+ b 　　正确的过滤流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果没有让你觉得今天非看不可的理由，就可以直接删除。这样至少可以删除50％的邮件。 ! m! Q/ b& `! e( T' d4 {6 Y　　第二步开始迅速浏览其余的每一封信件内容，除非信件内容是有关近期内（例如2星期内）你必须完成的工作，否则就可以直接删除。这样你又可以再删除25％的信件。 　　前两个步骤所花费的时间不应超过10分钟。现在你的信箱应该只剩下25％的信件，但是并不表示你必须全部保留剩下来25％的信件。你必须判断这封信件： ; }8 @5 k/ w5 ` i7 L5 {' V　　——是否与你现在的工作内容有关 . ? v5 c6 X+ A　　——是否有提到你必须完成哪些事 　　——是否有说明应达成什么样的目标 　　——是否有列出可使用的资源 　　如果不符合以上的条件，就直接删除或是回复给寄件人，请求对方尽快回复以上的问题。 & Q) V8 b9 l$ \+ N! i　　经过以上三个阶段的步骤，你应该可以成功的删除90％的信件。

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5.演示文稿时增加互动的机会，可缩短演示文稿的内容与报告的时间 + e' Z7 a# w2 l: d　　PowerPoint的发明，让我们有了更方便的沟通工具，但事实上也占据了不少的工作时间。每一年每一个人制作的演示文稿数目不断的在增加，制作演示文稿所要花费的时间也是有增无减。在詹森的研究调查中，最高的纪录是，25分钟的议程总共有108页的PowerPoint。有多少人能记得108页的内容？ / Q, C! _& C) X+ e/ ^　　一份好的演示文稿，必须能产生影响力，改变对方的决定。在制作演示文稿时，我们时常忘了听众的存在。真正成功的演示文稿在于清楚而正确的传达讯息，创造沟通与对话的机会，进而让对方因为你的演示文稿内容而改变思维、决策、或是行动。因此，重点不在于演示文稿，而是沟通的品质。你不只是“报告”，而是要引发双向的对话，试图影响对方。 3 v+ K6 Q5 Y5 a% X　　在做任何的演示文稿之前，你必须思考以下三点原则： 9 ?, R! Q0 |. L 8 l# B' I- L* D& h. ~　　——你希望听众听完演示文稿之后记得哪些重点？ 9 o* o, j% X! t" \% Q2 I0 S% s　　——听众会有什么样的感受？ 　　——你希望他们听完演示文稿之后有什么样的决定？ : q! R, A9 S9 Z. \% Z" o: _ U+ Y 　　接下来就是实际的制作问题了。最好的开始方式，就是把听众想知道的重点转换为问题，这样不仅可以立即吸引听众的注意力，更可以大幅减轻你的工作负担。演示文稿的过程不应只有你一个人在说话，提出问题，可以让你和观众有互动的机会。这样一来，50分钟的议程你只需要准备30分钟的演示文稿内容，其余的时间应该是与听众互动的时间。 1 [; u% {: B" _$ w/ @4 Z 　　举例来说，在解释产品策略时，不是滔滔不绝的解释策略的第一点、第二点、第三点……，而是提出问题：我们的产品对你们有什么好处？可以为你的部门带来哪些改变？ 　　每一次的演示文稿都必须有一页的内容摘要，不是要列出报告的重点，而是简要叙述这份报告所要传达的最重要讯息。此外，一页一个重点，这样才能让他们印象深刻，而且真正的去思考你所说的内容。过多的讯息，只会让听众感觉无聊，甚至记不得你说了些什么，等于是一次失败的演示文稿。 $ a) B! l8 K+ S/ E 8 Y1 L: C# m- P

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4.报告时要有自己的观点，只需少量的信息即可让老板感到满意 　　多数人在向主管或是老板报告时，总是担心信息不够多，“万一老板问起来，答不出来，该怎么办？”根据商业心理顾问公司（Psychology for Business）的心理学家约翰·维佛（John Weaver）所进行的研究显示，有10％到15％的人在面对老板时会有恐惧的心理，而且如果向老板报告时手中的资料不够多，感到恐惧的人数比例又会更多。 　　其实，这种担忧是多余的。太多的信息会变得没有重点，如果又缺乏解释，对于老板一点帮助也没有。“内容精简、切中要点，最重要的是能够帮助我快速的做决策，”这是詹森访问多位资深主管对于演示文稿内容的要求时，所得到的一致结论。 & B$ `9 i& f) b$ h E * I- }8 _! I( o" x" Y' y4 c　　你要做的是利用重要的信息或是数据提出解释，一定要有自己的观点，而不是模棱两可的描述。如果你是老板的话，你会做出什么样的决定：新产品上市的最佳时机是什么时候？该不该跟随竞争对手降价，还是要逆势操作？ " S" |% d8 m+ M- p- |　　此外，向老板报告时，要能精准的掌控时间，你要有心理准备，在报告的过程中必定会被打断，老板可能得先接个电话，或是提出一些问题，必须花时间说明与讨论。所以，如果你有30分钟的时间，只要准备10分钟的报告内容，不仅可以避免超出时间，而且可以替老板省下更多的时间，更能显现出你的工作效率。 ( W+ ~9 F8 O% a3 }3 j* y 　　如果报告的主题是关于长期的规划，要记住：过去以及未来的90天是最重要的。如果你要制作10页的演示文稿，报告未来一年的年度规划，未来90天的计划应该占9页的内容，需要详细的说明，至于其余的部分只要1页就可以。 " \6 ~0 Y; ?2 x' E, ?3 A1 b 　　此外，如果你希望得到老板的支持，必须清楚、直接、而且是简明扼要。不要让老板觉得你只是想偷懒，把责任推给老板。举例来说，如果你希望老板支持你的提案，你应该条列已经完成的工作项目，而后提出未来30到60天之内需要老板协助的事项：例如，他可能要参加哪些会议、参加会议的人员有哪些、他需要公开向所有员工宣布哪些事项等等。 ' x9 L3 l+ K2 L& [, [) k ( d* ~7 u3 \2 t6 g& `

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3.主动提醒老板排定优先级，可大幅减轻工作负担 6 N+ i T# v% l) u 　　“手边的工作都已经做不完了，又丢给我一堆的工作，实在是没道理。”但是有没有可能问题是出在你自己身上？你有没有适当的反应真实的情况？如果你不说出来，老板就会以为你有时间做这么多的事情。况且，他可能早就不记得之前已经交待你太多的工作。老板其实是需要被提醒的。 : d5 S7 h2 r& v, H7 U! V　　你当然不可能同时完成这么多的工作，为什么不主动的帮助老板订出工作的优先级。你不是不做，但是凡事有先有后。你可以事先衡量哪些工作可以为公司带来最大的效益，必须优先处理。然后列出手中有哪些工作正在进行，需要哪些支持才能在期限内完成。 ( J( E; `) l5 _" `, b2 d& h% a' C! n　　当你做好以上的准备时，再开始与老板面对面讨论，你可以问说：“未来几天或几星期内必须先达成哪三个目标？”或是直接告诉他：“我已经先排定未来几天应该要优先完成的工作项目，想听听你的建议？”总而言之，把短期内应该先完成、而且你有能力完成的工作项目确定下来。这样不仅可以减少自己的工作负担，更可以提醒老板，让他了解你的实际工作量。 ) I% t7 [! V' g6 v3 n8 l+ ] " g9 V( B$ }6 ]$ ]$ Z7 J　　最后提醒一点，讨论的过程中必须时时站在主管的立场思考，体谅他所面临的压力。你该做的是协助主管解决问题，而不是把问题推给主管。当然，更不应该自己承受问题。