员工素质能力模型在企业招聘中的应用

heyeezixun

发布者：合易人力资源管理咨询  

 “员工素质能力模型”，又称 “胜任力模型”，是最近在企业当中被普遍看好的人力资源管理基础工具。它为企业的招聘、培训、人才梯队建设、后备领导干部选拔、职业生涯规划等等相关人力资源系统模块功能的发挥均提供了方向和指引。但很多企业对其应用还存在困惑：企业是否应该花费那么大的精力去建立该模型？模型建立之后，到底应该如何发挥它的功能？

 

我的一位朋友在企业里从事招聘工作，一天晚上，我突然接到了她的紧急电话：“你知道素质能力模型是怎么回事吗？我们老总不知道从哪听来的这个概念，非得让我们建我们公司的素质能力模型，并且让在招聘的时候用起来，说是能确保招聘到合适的人。我都不知道素质能力模型是什么，建好了我该怎么用啊？”

听了她的话，我真是又好气又好笑，回她说：“看看，谁叫你平时光知道埋头干活，不知道抬头看路，现在你老板走在了你的前头，才知道临时抱佛脚。明天我们见个面，我给你好好上一课。”

第二天，我们如约见了面，当然我首先就真的给她上了一课，详细地介绍了员工素质能力模型的概念。

员工素质能力模型是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。一个完整的素质能力模型包括知识、素质和能力三个方面，对员工完成工作所需要的任职条件进行明确描述。企业可以根据员工素质能力模型进行选人、考评人、培训人等等。总之，员工素质能力模型为企业对人的管理提供了更加细致和明确的指导。

“噢！”听过之后，她恍然大悟：“这不就是相当于做个模子，把人往模子里面套，看他有没有达到企业要求吗？”“你说的很对，员工素质能力模型在招聘中的应用就是你说的这个概念。当然它在其他方面还有很多的作用，但你目前只需要在招聘中把它用好就可以了。”“那你快点给我讲讲我在招聘中应该怎么用？”“这可是很复杂的，你可要记好了。”接下来我就给她介绍了员工素质能力模型在招聘过程中的应用：

员工素质能力模型在企业招聘过程中的应用主要是体现在选拔环节上，在员工素质能力模型中对岗位任职人员的各项素质能力已经提出了明确的和行为化的标准和要求，企业需要将这些标准和要求与企业对拟聘岗位任职人员专业知识、专业技能的考察及特殊能力或潜能的考察标准相结合，共同构成企业选拔人才的标准。

为了让她能够理解得更深刻一些，我以企业比较通用的素质能力要求“沟通能力”为例，来具体说明如何将素质能力模型中沟通能力要素的行为特征通过选拔体现出来。首先我对“沟通能力”进行了明确的定义：

对沟通能力的考察主要是测试应聘者在工作、生活中与人交流、沟通的能力，考察应聘者能否良好处理上下级关系、客户关系、人际关系，在沟通过程中是否具备分析问题、判断问题、处理问题的能力，同时通过沟通能力的考察还可以发现应聘者在团队合作、团队意识、人际理解等方面的潜能。因此我们可以给“沟通能力”进行如下定义：沟通能力是能够主动与客户或相关人员进行交流，并熟练运用各种沟通手段和技巧，把握对方真实意图和兴奋点，达成共识的能力。通过上述定义我们可以总结出该企业对员工素质能力的几个主要行为观察点，这几个行为观察点就是我们考察应聘者沟通能力高低的出题点：

行为观察点1：主动沟通的意愿是否强烈

行为观察点2：能否找到对方的关注点

行为观察点3：沟通手段、方式、技巧运用的熟练程度

然后我们就需要从招聘的整个过程来分析素质能力模型如何和招聘和工具、方法结合起来。企业的招聘过程必须要经过招募、选拔、评估、录用几个阶段，素质能力模型也就主要从选拔工具、选拔形式和评估工具三个方面进行具体的分析与设计：

一、选拔形式设计

通过对这几个行为观察点的分析，我们发现从事不同岗位的员工在某个行为点上的具体能力表现是不同的，例如从事技术研发岗位的员工在与客户沟通交流时需要能够理解客户对设计、技术方面的真实需求；从事市场、销售岗位的员工在与客户沟通交流时必须要能够发掘出客户对产品的需求，并找到其主要的关注点，这种不同岗位行为表现的差异就要求我们在选拔过程中要采用不同的选拔形式和测试方式。

通常企业在招聘过程中采用的选拔测试形式为笔试、面谈、情景模拟测试、心理测评、评价中心等几大类，这几大类选拔测试形式因其考察范围、难易程度不同而有不同的适用范围，企业在具体应用时要充分考虑招聘成本的投入、面试人员的专业水平和招聘岗位的素质能力要求。我们还是以技术研发岗位和销售岗位为例，技术研发人员对客户设计需求的理解主要体现在他的设计方案上，因此我们在测试时可以采用让应聘者根据面试主考官提出的设计要求进行简单的图纸、方案设计等书面形式的考核；销售人员对客户需求的开发主要体现在与客户之间的商务洽谈或商务谈判，因此可以通过现场的角色扮演、情景模拟等形式来进行商务拜访、谈判的实战演练，以此来判断销售人员的实际业务水平。通过有针对性地设计不同岗位的选拔测试形式，可以使企业在招聘过程中提高选拔准确度，减少由于招聘不当给企业造成的有形和无形损失。

 

二、选拔工具设计

在确定合理的选拔形式的基础上，我们需要进行详细的选拔工具设计。针对“沟通能力”的行为要求和企业在招聘过程中不熟悉应聘者的特点，选拔工具的设计应该尽可能的大众化，不要带有太强烈的企业岗位特色。

例如在与一位应聘销售经理的人员面谈时，我们可以通过下面几个简单的问题来了解他对沟通的理解和沟通技巧的掌握运用程度。

选拔工具设计应用举例：

问题1：您新接手某项任务，但别的同事不太配合您工作，您会怎么办？

问题2：请给我详细介绍一下您过去销售工作中最成功的一个销售案例。

问题3：我想知道您过去在工作中或生活中遇到的最大的沟通方面的问题，您是如何解决这个问题的？

这几个问题看似简单，但实际上每一个问题中都包含着一个或几个隐含问题，这些隐含问题才是企业考察应聘者的真正目的，也是沟通能力考查要点的具体体现。

 

企业在设计选拔工具时，一定要参照素质能力模型中的素质能力定义或行为观察点，这些行为是企业业绩目标和管理目标实现的关键支撑，也是企业对新进入员工的行为期望，是企业对应聘者行为表现的具体评估要素。通过对企业关注的素质能力要素和行为表现的科学考察，可以使企业顺利地将符合企业文化和经营活动需要的优秀人才引入企业，为企业节省新员工入职后的培训周期和培训费用，也有利于新员工快速熟悉企业环境，进入工作状态。

 

三、评估工具设计

一个正规的企业招聘过程，往往是需要人力资源部门、用人部门和企业相关领导同时进行考核把关的，为了统一不同考官对同一岗位通用素质能力的认识，减少招聘过程中人为因素的影响，在整个招聘过程中，需要采用统一的评估和打分标准，设计规范的评估工具。

一个科学的评估工具至少应该包括几个元素，一个是评估维度，包括素质能力的行为观察点，专业知识和技能的考察要点，以及企业对该岗位的特殊要求等等；一个是权重，按照每一个评估维度在所有评估维度中的重要程度分配合适的比例；一个是评估标准，给出对每一个评估维度在进行评估时的打分标准。将所有考官的评估成绩进行加权平均计算，就可以得出该应聘者的综合分数。将所有应聘者综合分数进行排序，排序靠前的应聘者就是公司的录用人选。

 

“怎么样？通过对上面选拔形式、选拔工具和评估工具设计的分析，你对员工素质能力模型在招聘过程中应用的具体方法是否已经掌握了呢？”

“嗯，经过你这么一举例，我大体明白了一些素质模型在招聘中的应用，但如何建立能力素质模式呢，是否一定很复杂？的确比较复杂，需要一定的专业技术，如果你们公司人力资源部人员专业素质较高，可以出去参加一些培训自己摸索建立，也可以与咨询公司合作建立员工素质能力模型。

员工素质能力模型应用很广，在其他的人力资源管理活动如培训、职业规划、晋升等方面都可以推而广之的。一个企业通过将员工素质能力模型在各项人力资源管理活动中合理运用，形成公司的人才选拔标准、培训培养方向和具体的考核指标，可以保证企业对员工的文化和行为要求真正落地，在员工的日常行为中体现出来，也才能切实推动企业的整体活动指向公司的战略发展目标啊。”

 

半糖

不错，就是字体太小了

lili112

我也觉得这个很有用，感谢分享！ 就是字有点小了，看者忒费劲:D

lovesmalldog

存起来仔细看