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[分享] 论企业文化！

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小尾巴的瓜瓜的大尾巴的爸爸大鱼

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[LV.10]以坛为家III

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电梯直达

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发表于 2009-6-23 10:47:00 |只看该作者 |正序浏览

企业文化最为通常的定义是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观、经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

于是人们为了使企业文化更加的形象化，而非虚幻，将企业文化由内到外分为五个层面（也有三层面和四层面法，内容其实相同）：

最外面的一层是企业形象。这包括企业的名称、商标、LOGO、产品、建筑、员工的服装、乃至印有公司LOGO的文件袋和便签纸，等等，是一切能为他人直接感知的物质的东西。

第二层是企业行为。这个行为包括企业运营各方面的行为和企业内员工的工作行为。企业运营各方面的行为包括组织架构的设置、企业的日常管理、企业研发、生产、销售等各个方面的运作，企业内员工的工作行为包括全体员工共同的做事的风格、方式等。

第三层是企业制度。正是企业的制度决定了企业行为的样子，让各块的运作采用何种流程和形式，并引导、规范员工工作的方向和做事的风格、方式。

第四层是企业观念。企业观念就是企业在运作中对于各种问题的看法、经营理念，企业观念决定企业制度。

最里面的一层是企业精神核心。包括企业的宗旨、愿景、根本的价值观，也就是企业的终极目标。

这五个层面之间的关系是：内层是外层的根据，外层是内层的表象。企业的形象是由企业的行为决定的；企业的行为是由企业的制度决定的；企业的制度是由企业的观念决定的；企业的观念是由企业的精神核心决定的。反过来说，企业的精神核心，决定了企业在各种问题上所持的观念；企业看待各种问题的观念，决定了企业的运作体系、行为；再由企业的具体行为塑造企业的具体形象。

企业的终极目标，是由企业各个阶段的目标和战略规划去实现的。因此，简而言之，企业文化就是企业目标、战略、价值观和经营理念的体现。企业的目标、战略决定企业文化，企业文化同时又促进企业目标、战略的实现，这个也正是很多企业希望企业文化建设达到的效果。不过现实中，国内大部分企业的文化往往只是空中阁楼，让人仰望，却总是落不了地，成为不了企业真正的文化，不能为全体员工共同认同和遵守，不能在企业具体运作行为中得到展现，究其根本，还是因为企业文化和企业目标、战略的脱节、分离。

同时，企业文化的形成需要一个较长期的、企业发展方向明确的过程，因此从这个角度来说，很多企业其实算不上有企业文化，因为一方面这些企业往往还处于成长期，企业运作的时间不够长，企业上下还未能达成一致，有共同的行为并愿意遵守；另一方面，很多企业并没有明确的企业目标和战略，今天向东，明天向南，后天可能就向北，走一步是一步，如此如何能形成真正的企业文化。

常常有人说，企业文化就是老板文化，这句话在一定意义上是正确的，也正是中国企业发展现状的真实写照，即中国企业总体发展还处于初级阶段，当然，我们不否认已经有一些企业走在了前头，比如联想，比如华为，但从企业数量的比例上来说，绝大部分的企业仍旧处于初级阶段。这个初级阶段并不仅仅是指企业成立时间的不够久，更重要的是指企业运作的能力、水平和企业的实力还处于初级阶段，不够成熟，不够健康强壮。

企业文化和老板文化的关系在企业不同的发展阶段是这样展现的：

1、企业文化在企业初级阶段确实就是老板文化，老板说一不二，老板的想法和管理理念决定了企业的行为。

2、企业慢慢成长起来，老板开始发现他个人的想法、理念已经不能完全符合企业运营的需要了，他需要调整甚至完全改变，可能这是他不情愿的，但是没办法，如果他想要企业好好活下去，想要企业能够有很好的利润，他只能这么做，因此在这个阶段，企业文化加入了其他的因素，比如一些先进的人性化的管理理念和行为，可以使企业运作和员工工作更高效，有更好的产出；比如外部环境、同行的竞争要求企业不得不更卖力，不得不持续创新，华为的狼文化正是源于此。

3、第三个阶段是企业相对成熟稳定的阶段，这个时候企业文化中老板文化所占的比例就更小了，企业文化由企业明确的目标和战略决定，并支持和促进企业目标战略的实现，这就是目标战略导向的企业文化，而非老板导向的企业文化。

现实中，许多企业的企业文化管理现状比较惨不忍睹，具体表现在：

1、没有企业文化，甚至连口号都没有。

2、企业文化和企业的目标战略脱节、分离，所谓的“企业文化”并不是企业目标、战略、价值观和管理理念的体现。比如某企业的企业文化是人性化，可是实际上企业员工管理等级森严，规矩繁多，处罚严厉，处罚的多激励的少。这个企业文化是伪文化。

3、企业文化没有落地。这个企业文化确实体现了企业的目标战略，但是由于没有具体的管理制度和管理行为的支持配套，导致企业文化成了大而空的口号，飘在空中，落不下地。企业文化喊起口号是这一套，员工做起来还是原来那一套，根本不配套。

4、企业文化只有少数人知道，尤其是往往只停留在领导层，而下面的员工并不了解，领导们也不经常向员工阐述企业文化，或者谈企业文化的时候只大谈愿景，员工根本不知道要实现这个愿景，那个目标，该如何做。这个叫做企业文化管理的缺失，工作没有做到位。

5、把企业文化的建设和管理交给某一个工作才没几年的员工负责，还美其职位叫做企业文化专员/主管。这就犯了一个大错误，那就是企业文化建设和管理是需要自上而下，由公司决策层、管理人员、员工一起参与一起实施的，而不是某一个人的事情。同时，由于这个企业文化专员缺乏对企业文化的认识，于是企业文化建设和管理工作就变成了搞搞文化活动，让员工业余开心一下。这是对企业文化建设和管理工作认识上的缺失。
综上，我们大概就可以知道企业文化建设和管理中需要注意的问题。那么，假设我们在某个企业，要开始做企业文化建设或重塑的工作，我们需要按照什么样的步骤和流程做，每一步都需要做什么工作。一般可按以下步骤操作：

1、企业文化现状的分析。

2、企业文化的整合、提炼。

3、企业文化的宣传、贯彻。

4、企业管理体系的运作，即企业管理行为和企业文化相互支持配套，从而使企业文化真正落地。

5、企业文化跟随企业运营目标、战略发展的调整而调整，即对企业文化进行动态的管理。

理想的情况，企业文化的建设应该是从上而下的，即按照企业文化从内到外的五个层面，先确定企业的精神核心，然后确定企业观念，再确定企业管理制度和具体行为，而后再由企业的具体行为塑造企业的具体形象。而一般的情况，企业文化建设的工作往往是企业已经运作一段时期后，重新开始操作的，所以既要从上而下，又要从下而上。从上而下就是要重新明确并整理和提炼出企业的精神核心、目标战略、根本的价值观、经营理念；从下而上是因为企业从开始成立到目前这段时期内，已经形成了一些全体员工共同的工作思维和行为，或者企业的具体的形象，并且这些思维、行为和具体的形象是有利于企业更好实现目标战略的，所以也要把这些东西重新整理和提炼出来。

同时再次强调，企业文化要真正落地，成为企业真正的文化，并能实际有效的促进企业目标战略的实现，必须首先要全体员工都知道，都记住，并且一定要有相应的管理行为配套支持，才能引导员工更好的理解和认同企业文化，并且在日常的工作中体现企业文化，如此良性循环。

企业文化需要长期的时期内逐渐形成，同时又需要动态的管理，因为企业的终极目标虽然确定不变，但是阶段的目标，阶段的战略规划还是在不断的调整中的，这个阶段目标和战略的调整的目的也是为了更好的实现终极目标，因此，企业文化是要跟随企业阶段目标和战略发展的调整而调整。

华为是一个很好的例子。华为1987年成立，企业最初阶段的目标战略就是要快速的扩张壮大，能让自己在整个世界通信设备领域占有一席之地，于是此背景下产生了华为基本法和狼的文化。狼文化确实让华为高效、快速运作，员工卖命工作，给予竞争对手强大的嗜血的压迫，终于取得了现今的成就和地位。而对于目前的华为来说，它之后的目标和战略已经不再是成立之初的快速扩张和壮大了，更多的应该是稳固和持续的发展，于是这样的目标战略决定了狼文化必须要调整，前几天有新闻报道，华为专门设立了首席员工健康与安全官，有人戏称，华为的狼文化要改称人文化了，就是这个道理。

企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业持续发展的动力，企业文化的建设和管理是企业相当重要的工作内容。了解企业文化的本质，根据企业实际情况持续建设和管理企业文化，相信中国的企业的明天会更好、更强。

本帖最后由大尾巴的鱼于 2010-8-24 13:36 编辑