现代激励机制制定标准

复泰

激励标准的制定，应充分考虑激励面的控制。标准的制定必须着眼于激励的效果，以确保激励的质量。一方面，标准要恰当，使真正的先进者受到奖励，行为有害者受到处罚；另一方面，还应施以必要的指标控制。特别是在实施奖励时，要把标准的制定和指标的控制结合起来，做到分配名额合情合理，避免平均主义，真正使奖励与绩效相符。

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员工激励的原则

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一、明暗分开原则

激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。

凡是大家看法相当一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。

普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，应公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上，公开等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去激励作用。

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二、公私分明原则

激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私有授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。

私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。

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三、顺逆分清原则

请将不如激将，有时逆将的激励效果更佳更好。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。关系很重要，交情不够不宜随便逆取，够交情，好像顺逆都奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点，则顺逆皆有所宜。有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。

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四、大小并重原则

人们见面，最喜欢分大小。罚过亲贵，很容易造成枉法；赏遇微贱，也常常流于刻薄。大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。

罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。

大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻视小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励，小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。

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五、动静并用原则

动静是两种相反的状态，而是互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划、准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻视，以免厚此薄彼，招致不满。

动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。

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六、刚柔并济原则

用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。拿情谊做出发点来实施激励，效果较佳，所谓柔能克刚，正是此理。

刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，假若难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假如难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。

柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从心中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。

员工激励注意事项

在实践中要注意：下面十件事会使激励完全失败，要极力避免。

第一，基层员工完成了任务，却奖赏他们的上司和同僚。
第二，期望员工样样都行，十全十美。
第三，强调过程，不重视结果。认为员工怎么工作，比为什么工作重要。
第四，完全不鼓励有创意的思考，公开表示只有高层经理才有好观念。
第五，当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子。
第六，好管琐事，如购买文具、复印文件等等，却忽略公司业务及如何激发
员工的潜能。

第七，组织形式复杂，充满不实际的官僚阶层。
第八，从来（或很少）不和顾客接触，认为顾客总是找麻烦。
第九，强调计划、组织等等的配合会形成绩效，忽略了人的重要性。
第十，喜欢多雇用员工，认为庞大的组织就是好组织。
这就是说，对员工要多多鼓励，但鼓励要有好的方法。

员工激励要项

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一、激励不可采用运动方式

许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。

中国人注重实质，惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。运动不可能持久，屡试不爽。

二、激励不可任意树立先例

激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。

主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。

有魄力并非信口胡说，有魄力是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。主管喜欢任意开例，部属就会制造一些情况，让主管不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应，事后悔恨不已。任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。

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三、激励不可趁机大张旗鼓

好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全都知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。

被当作大张旗鼓的对象，固然有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众，有高兴凑闹的，就有不高兴如此造作的。一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个组织而言，得失参半。

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四、激励不可偏离团体目标

目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明主管并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，而是站在组织的需要，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，有志一同。

凡是偏离团体目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。主管激励部属，必须促使部属自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。

主管若是激励偏离目标的行为，大家就会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。

五、激励不可忽略有效沟通

沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，降低了激励的效果。

激励必须透过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如公司有意奖赏某甲，若是不征求某甲的意见，便决定送他一台手提电视机。不料一周前某甲刚好买了一台，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品，也造成某甲许多不便。公司如果事先透过适当人员，征询某甲的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司顺着他的希望给予奖品，某甲必然更加振奋。

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群体士气检验标准

一、群体士气高昂的特征

１.群体的团结来自内部的凝聚力，而非起于外部的压力。
２.群体本身具有适应外部变化的能力，以及处理内部冲突的能力。
３.群体之间具有强烈的认同感和归属感。
４.群体的成员没有分裂为相敌对的小团体倾向。
５.群体中每个成员都明确地意识到群体的目标。
６.群体成员对群体的目标及领导者，抱肯定和支持的态度。
７.群体成员承认群体的存在价值，并且有维护其群体存在和发展的意向。

二、士气的标度

员工士气的高低，通常可用如下指标衡量：
１.实际工作指标，如劳动生产率、工作定额完成情况、出勤率、旷工、事假、迟到发生率等。
２.个人态度指标。如工作动机、工作满足感、劳动愉快程度，对组织目标的认同、提高业务水平的愿望等等。
３.人际关系指标。如群体凝聚力、干群关系等等。

员工士气的作用因子及导向准则

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一、对组织目标的赞同。士气是群体中成员的群体意识，它代表一种个人成败与群体成就休戚相关的心理。这种心理必须是在个人的目标与群体的目标协调一致时（即个人赞同组织目标时）才能产生。

二、合理经济报酬。金钱不是人们所追求的惟一目标，但金钱可以满足个人的许多需求，有时它还代表一个人在组织中的成就和贡献。同工同酬，以工计酬，公平合理，就能提高员工的工作积极性。反之，不合理的工薪制度，会引起不满而降低士气。

三、良好的意见沟通。领导与下级，或下级与上级之间，如果沟通受阻，皆可能引起职工的不满而影响士气。单向沟通只是上级命令下级，而没有给职工反映意见的机会，日久易产生抗拒心理，降低士气。

四、奖励方式得当。采取个体奖励制度，容易造成竞争式群体，影响群体士气。如果采取群体奖励制度，以群体成绩计酬分享，那么有利于提高全体成员的士气。

五、良好的工作心理环境。指在工作中心理挫折少，焦虑少。在充满自信、自尊的环境中工作，有利于提高群体的士气。

六、对工作的满足感。对工作的满足感增长有利于提高士气。如果个人感到所从事的工作合乎他的兴趣、适合他的能力，且对他具有挑战性，能施展他的抱负，那么在这种满足感下，士气必然会提高。

七、有优秀的管理人员。一个领导的管理作风对下级的工作精神影响极大。管理心理学的研究表明，凡是士气高的群体，其领导者都比较民主，乐于接受别人意见，善于体谅员工甘苦。

八、同事间的关系和睦。一个士气高的群体，其成员间的凝聚力很强，很少出现彼此冲突、埋怨、敌对现象。
企业凝聚力培养准则

一、企业活力的构成
１.资产增值能力
２.市场应变能力
３.产品竞争能力
４.技术创新能力
企业凝聚力是一种最深层次的动力。
它最终依赖于企业全体成员的团结进取，共同努力。它作用的对象是人，是人的积极性。

二、企业凝聚力的构建

1.寻找凝聚力的生长点

人的需要为企业凝聚力的形成和发展提供了取之不尽、用之不竭的源泉。
（１）共生
员工的个体利益与企业的整体利益、社会利益是共生的。
当员工自觉地把其个体利益与整体利益有机结合的时候，就形成了企业对他的吸引力和他与其他员工的相互吸引力。他就会关心企业，爱护企业，就像关心、爱护自己的眼睛一样，对待其他员工就像对待自己的兄弟姐妹一样。他的个人利益也就在整体利益的实现过程中得到实现。

（２）成就感的内驱
员工的成就感表现为自我价值的实现。
a.自我实现的内驱促使员工在用武之地大显身手，充分发挥其特长，把自己学到的知识，把自己的智慧和才能奉献给企业。
b.自我实现的内驱促使企业员工大胆进行技术革新。
c.自我实现的内驱促使员工积极提出合理化建议。
d.自我实现的内驱促使员工相互协调，建立良好的人际关系。

２.凝聚效果的实现
（1）经营者引导：让员工融入企业目标
（2）参与式民主管理激励员工干劲
（3）构筑企业文化
企业精神是企业的灵魂，企业广大员工在这种企业精神的激励下，促发出共同的企业意识，对自己企业的生存发展有着一种强烈的责任感、使命感和自豪感，自觉地把自己的前程、命运和企业紧密地结合起来努力奋斗、不懈追求，从而在本企业范围内形成一种催人奋发的“小气候”。在这种“小气候”下，企业对企业成员的吸引力以及企业成员之间的吸引力也就应运而生。（作者：涂必军）

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隔岸观火

这篇文章好长啊，写的还不错，理论性很强，谢谢分享。