求激励员工的机制方案

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请问在'招聘和培训方面"有哪些方法可以激励员工的工作的积极性？请大家共同探讨。

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员工激励机制 ( q1 u) m! j W. I( T* V) w ________________________________________ 一、 激励理论模型 1. 需求层次理论（美国心理学家A•H•Maslow） , [4 [6 R2 {4 J1 x——各需求包括： # s+ c( m0 T6 ]! l% A& i1 _2 D; u1 U● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 8 S2 ^7 q$ t3 h/ O) T9 ]. n● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 2 `, I: ?- B, |● 社交的需求。如情感、交往、归属要求 ● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） ● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 & ?# J" n( v5 g% }- j* u——在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 3 ~( v! F% E& X7 {4 T5 l——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 ——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 ——挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg） 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 3 `, ^. y. _5 p9 U 工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 0 B8 r2 c; S5 Q7 i+ D工作本身挑战性和兴趣 薪资 / f) r {. M; m, D, j" p7 s" @5 |工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 # v; ]% J' \4 d9 x/ s个人升迁机会 工作安全感 0 i' p- `4 F3 t& |职务、地位 * E- H7 ` a: D1 J个人生活 ——激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 ——保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963） . A& u8 \1 ?+ D) f; t% R* eOa Ob Ia Ib Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。 8 o/ r# s4 y2 z* q9 M# ~（1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平； （2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： ——当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 ——当事人心安理得。 （3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： # ~: M0 f3 n8 b2 n0 a——当事人争取更多的奖酬、待遇。 * S0 }- a( e3 @" b3 y5 G$ X# j( T——当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 ——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 & k5 s( ~& h2 G8 X3 m——当事人想要参照者工作干得更多。 ——参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。 ——改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 : H9 o$ p9 W! Y% i- P3 M! ]* L——在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 " a8 e& S4 f5 k+ N( e" D+ Y: f% H（4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。 ( n! C) J4 w0 p2 ]$ P6 N4. 综合激励模式（Potter和Lawlor）　 : S4 E4 E2 M( U) S# Z/ l" l / F" [3 k! d1 V* q二、 激励措施 平台方案1： 目标激励 1 e* P# e. l$ \6 R通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 6 { V3 O# [. ]平台方案2： 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 ' x( b) c) j. Q1 f平台方案3： 尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 平台方案4： 参与激励 , @8 o* N6 n) _# h( ~ a! X" O) w建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 平台方案5： 荣誉激励 % b1 T }- E/ O+ g对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 & e) ?6 `3 w4 S0 v$ w! L; i平台方案6： 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7 q8 l5 [- N1 d: [7 v平台方案7： 竞争激励 ?$ }6 A7 O: L( J提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 4 ]7 a0 C$ r2 i' G' _+ G5 e2 A平台方案8： 物质激励 增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 ( ]2 ` Z k2 Q# J1 b, ?+ T+ e' @: k平台方案9： 信息激励 2 T3 I" v$ |4 s$ K9 e, b交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。 平台方案10： 文化激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 3 V) O: C1 K: {5 k* A9 |+ L平台方案11： 自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 6 }& Z. C- h6 _, G# m m) V平台方案12： 处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 三、 激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。 ) i z' Z5 q( v+ \& ~- V( Z综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 $ i/ e# l" e$ m: q2. 激励要把握最佳时机。 ——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 . k+ j7 N, K1 D4 a) h——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 ' U2 L% p% z: d8 p3. 激励要有足够力度。 : Z3 Q2 C9 j* q3 K——对有突出贡献的予以重奖。 g* Y1 K6 m0 o2 k. E, b7 _——对造成巨大损失的予以重罚。 u" A* s Y6 p9 T——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 ——克服有亲有疏的人情风。 ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。 6. 推行职工持股计划。 % J9 ~( Q7 e/ ?使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。 7. 构造员工分配格局的合理落差。 5 Y' b0 j2 B8 F适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 " E! S$ N! t: Q' A四、 人才类别与激励 1. 人才模型 2. 激励对策 ; {$ v* [) L4 b9 i2 b3 H+ z! j! ^Ⅰ型人才： 高热情、高能力 这是企业最理想的杰出人才。 基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 8 S! |1 Q/ R! S7 }9 QⅡ型人才： 低热情、高能力 6 g- X. a' O$ R- c, b0 h+ F. i这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。 ; @8 y; \% j3 e/ _对这类人才有不同的应对方向： " C" D+ |2 i/ C* f2 k（1） 挽救性。 & j- i4 F) w8 y' X/ }* Q——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 2 M! X, ?+ S7 \% U2 T——必要时在报酬上适当刺激。 $ Q; }% O& J0 J U7 I% o5 j——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 ! ~4 J1 l) h8 d（2） 勿留性。 ( }1 y; u% F% s l——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 Ⅲ型人才： 高热情、低能力 这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。 ——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 ——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 ——调整员工到其最适合的岗位或职务。 6 e1 Y$ I( q2 I* ^( xⅣ人才： 低热情、低能力 对这类人才有不同的应对方向： $ E6 i3 z- s+ y0 d（1） 有限作用。 ——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 2 e: G- l( |* ~——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 （2） 解雇辞退。

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培训：1、送出去参加外培。 3 K0 R2 G5 s+ P/ f2 Z" Z* j0 n* s 2、经常问卷调查员工培训需求，开展一些对口培训。 , e. F8 ]5 ^1 ?6 j1 D招聘：内部招聘拓宽员工职业发展通道可以较好激发员工积极性。

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