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（转载）职能的转变

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发表于 2009-7-1 19:33:00 |只看该作者 |正序浏览

论公司财务主管职能的转变

一、财务主管职能的历史考察

　　特里·卡罗尔在其所著《财务主管的角色转变》一书中，将财务主管的角色发展划分为四个阶段。即：20世纪60年代财务主管开始超过日常簿记和年度账务结算，参与成本预测、结果量化、业务开发与可行性评估;20世纪70年代财务主管不但解决会计方面的诸多难题，而且还主要负责企业的证券管理;20世纪80年代财务主管必须懂得计算机，需为企业增加关键的成功因素，以提高企业的主要业绩指标;20世纪90年代，战略计划、投资者关系、流动资产与税收管理成为财务主管最为重要的职责。

　　在我国直至1978年改革开放向市场经济转型，才使企业有了真正意义上的财务主管。最初企业的财务部与会计部是合二为一。直至近10年左右，随着企业上市、重组，在资本市场融资，所有权与经营权分离，一些企业集团公司、较大的民营企业，才逐渐将融投资业务从会计部门中分离出来，并设置财务主管(一般称财务副总，并不再设财务总监)或财务总监这一岗位。现今企业的财务主管一般仍然统管着融投资与会计两大业务，并由具有会计师职称的人员担任。

　　在我国，有部分公司的财务主管是董事会成员，多数公司财务主管为职业经理。据对深圳中小企业板上市的165家上市公司(截止2007年8月)统计，其中仅42家公司财务主管是公司董事会成员，占比为25.45%。而对浙江温州、丽水、台州的多家非上市民营有限责任公司调查，财务总监绝大多数为职业经理而非公司董事。在财务主管不是董事的公司中，一般均由公司“一把手”分管财务工作，但又不能将这位“一把手”视为财务主管，原因很简单，“一把手”不动手公司的财务事项。我国公司赋予财务主管的一般岗位职责是：领导财务人员实现公司财务目标，参与公司战略领导，使股东价值最大化;侧重于监督财务报告财务账目的真实性、完整性;对向董事会提供的财务报告的真实性、可靠性负责;与公司负责人联签对外借入、借出资金等财务事项;定期向董事会提供财务状况评价报告。

　　这里我们应注意三个问题：其一、那些不是董事会成员的财务主管在履行上述职责时，肯定会有一定障碍。财务主管这个职位有一定独特性，财务主管高于其他部门经理既可以树立权威发挥作用，又可以避免其本身带有部门偏见。财务主管应该成为董事会诸多事务的平等参与者。其二、多数公司对财务主管的职能还是强调“向后看”，注重事后核算、监督与控制职能，忽略主动的战略制定与实施工作。其三、价值创造与价值评价方面的职责不够清晰。

　　二、21世纪对公司财务主管的新要求

　　21世纪，社会环境、商业环境以及企业本身的变化使公司理财内容发生了巨大的变迁，主要体现在：经济全球化浪潮势不可挡、知识经济方兴未艾、信息技术与电子商务的蓬勃发展，使公司内部机构不断发生重组整合，公司之间时刻面临着购并与重组的挑战。传统财务管理的理论与方法已经无法完全与21世纪的理财环境相适应，从而也就无法去指导公司实践。具体表现在：

　　(一)传统财务理论基础建立在工业经济以有形资产管理为主的基础上，而知识经济时代的到来，要求改变公司经济资源的配置结构。要素资本中的人力资本、信息资本、知识资本以及要素资本的时间成本提到了财务主管的案头。

　　(二)传统财务采取的是封闭的 “向后看”的方法，以交易记录和做账为工作重点，将90%资源耗费在交易记录和财务控制活动上。主要精力是完成财务预算、财务控制，忽略为公司经营活动提供实时和有意义的信息。新时期的财务主管更加注重“向前看”，增加了战略管理、风险管理等内容。财务主管要以更加商业性的方式处理问题。

　　(三)传统理财活动手段落后。随着通讯技术和信息技术的发展，网络财务势在必行，财务主管在履行职责时，务须充分利用信息网络，为企业获取充分、可靠、实时的信息，以确保与对手展开有效的竞争，实现公司的战略目标。

　　(四)传统财务评价体系主要限于可用货币计量的财务指标，而且过多使用利润作为衡量标准;对公司的人力资源、知识资产等缺乏适当的指标加以考核评价。新时期衡量股东价值已广泛采用经济增加值、投资现金流收益及现金增加值等方法。

　　(五)传统财务职能中的风险管理仅限于财务风险成本，而对于风险投资管理、时间成本控制尚未涉及。

　　三、新时期财务主管职能的扩展

　　新时期公司财务主管应着重在下列六个方面发挥作用：

　　(一)公司财务战略的制定和实施。财务主管应该成为董事会成员并为董事会负责，CFO有责任与CEO并肩作战，有责任领导企业的总体战略。在公司战略制定和实施中，财务主管的主要工作内容应该包括：设计要素资本结构、适量运筹要素资本以及社会资本，为公司生产协调和可持续发展提供财务决策支持。此外，财务主管不能局限于平衡股东利益，务须设计新的股权结构，并为公司高层提出相关财务决策。

　　(二)获取IT知识并利用这一手段。公司战略需要信息系统的支持，财务主管需组织开发出高效的财务信息系统，把存储的信息转变成相关有用的信息，提供给管理部门，帮助相关部门在经营方向、产品、客户与供应商、投资项目、风险评估等方面做出正确决策。财务主管应当对IT知识有相当程度的了解，有远见的组织建设企业信息系统和内部网络，以便提高效率和竞争力。信息系统的安排应与公司经营战略保持一致，同时具有一定灵活性。

　　(三)处理好公司的对外公共关系。财务主管除了处理好与投资者、债权人、政府税收部门、供应商、员工的关系外，还应该着重处理好与媒体、公众的关系。公司的社会形象直接影响公司的整体价值，而社会比较关注公司的产品质量、公司的投资回报率和年度季度财务报告。公司的产品难免出现各种问题，公司的发展也会波浪起伏。财务主管此时务必需要做细心的解释工作。财务主管要善于在各种情况下处理好与媒体的关系，获得社会大众的信任和理解。

　　(四)注重公司质量管理。以往在我国企业中，产品质量管理与财务工作内容是毫不相干的，似乎质量问题仅仅是生产部门的职责。而今应该意识到财务管理的整体目标是公司价值最大化;对于顾客乃至整个社会，永恒的重心是质量。财务主管最有效的方法是通过财务活动寻求并实施质量管理。财务人员必须理解其内部各部门的需求，通过财务活动促进全公司不断提高质量和效率，以满足客户需求。当产品质量出现问题或没有取得最优质量时，要适时对质量成本(其构成可包括：企业内部生产缺陷成本、鉴定成本、预防成本等)进行评估和分析。

　　(五)注重信息资本的时间成本管理。信息资本对于我国目前的公司来说，正处于管理混乱状态，几乎公司内的每一位员工都是信息的生产者，也都是信息的免费使用者，信息在公司内变成了一种公共物品。信息资本在公司内的无成本核算、无财务预算，已形成了严重的信息噪音，极大地妨碍了公司的决策效率。如何使信息资源的搜寻整理、使用、管理专业化，如何提高信息资本的效率和效益，理应成为公司财务主管的重要工作之一。

　　(六)研究解决知识资本的时间成本问题。知识作为新的生产要素，成为企业要素资本之一。现在企业都在努力成为学习型组织，组织不同形式的学习以获取有用知识。但企业付出代价获取知识应该讲究财务规则，测算资本成本。公司在获取和应用知识时，首先应计算不同逻辑分工下学习个别知识的时间成本，然后计算综合知识成本即各种个别知识时间成本的加权平均成本，最后比较分析学习收益与学习成本，只有学习收益大于、等于学习成本时，学习活动才符合财务规则，学习组织的存在和发展才具有财务可行性。企业应克服盲目地、不讲成本和收益地随意学习。千方百计降低知识成本和学习成本，已成为公司财务主管的新课题。

　　四、结语

　　21世纪，企业财务部门至少要将50%的努力集中于企业竞争力的提高，这一变化将不可避免地使过去花费大量时间记账、做一些数据分析工作，而不走向企业前台、不承担风险的财务人员感到不适应。职能转变后的财务主管，以及他(她)所领导的团队应做到：除了承担业务记录、预算控制之外，提供具有详细内容、注重发展战略和以价值提高为导向的服务，在决策支持和业务增值活动中发挥重要作用;做战略合作者的业务伙伴与顾问，成为与董事长、总经理并肩的维持和发展与投资者关系的主要人物;在公司决策中，既是参与者又是领导者。领导团队，精于处理特殊账务和建立新的财务模式，向内部各单位提供建议和帮助，能够推动全公司绩效的持续提高。