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工作分析，让HR逃离“人事部”

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shicaiyuan

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发表于 2009-7-11 08:55:00 |只看该作者 |正序浏览

工作分析，助HR逃离“人事部”

文/石才员

最近，好友阿家在自己的公司里由集团市场管理部的经理高升为区域销售总监。上任伊始，阿家就告诉我：要好好的整一下自己下面的这支队伍，首先就是培训。他会根据业务员工作开展所需要的知识技能设置一系列的培训活动，并且会严格的考核。

末了，阿家探问我：这次培训投入比较多些，他想给老板一个交代，有什么好的方法核算投入产出比啊？

我给他出了两个“馊主意”：

1、把现在业务员根据销售业绩进行ABCD等级划分，并认真分析研究一下不同等级业务员在知识、技能甚至工作行为中的表现，然后培训时有针对性地对这些知识、技能、行为加以培训和强化，培训完了考核，考核通过后，他阿家自己还要亲自给员工拍拍肩膀、打打气——你现在已经掌握了杀敌的技巧了，冲吧！于是业务员有方向、目标及榜样，不知不觉地就把自己的潜能发挥出来了，一个月后，你阿家就可以对比上个月或者去年同期的这个月销售业绩，精确计算投资回报率了。当然如果老板猴急猴急的，一定要在培训后知道答案，那么你可以根据不同业务员的培养潜质，结合培训考核结果，得出通过培训后不同等级业务员提升的人数（如从D到C的、D到B的、B到A的等等）和对应等级提升的销售业绩标准的提升总额（该总额肯定是一个预测的数据），这就是培训的投入产出比；

2、直接找公司人力资源部，让他们设计培训效果追踪方案，比如阶段性的销售会议上搞些成果和案例分享，让老板做做评委和嘉宾，气氛也是蛮high的。

阿家对前面的主意大加赞赏，后面这个他给我丢出一句话：丢！指望人力资源部啊，黄花菜都凉了；咱公司那人力资源总监就是销售做不好，老板才给他调岗的，现在他让做人力资源啊，也就是让他算算考勤、发发工资，我可不指望他能够帮我培训员工、指导员工开展工作！

阿家的意思很明确，管理员工和工作的职责是部门管理者的职责，而非人力资源部这种专业的部门或者HR专家的职责。如果人力资源部插手管理员工和工作，那就意味着人力资源部不得不侵占运营主管的功能和职责，如此运营主管出于自卫，只好把人力资源部门的权责限制在处理杂务，如算算考勤、发发工资等事务性工作，今天我们HR为了捍卫自己的声誉，把这样的人力资源部门所做的工作叫做人事管理，并不是真正意义上的人力资源管理工作。

20世纪20年代，人事管理理论创始者之一托马斯·斯帕茨发明这些理论及方法工具在21世纪的今天仍在在中国企业人力资源管理内部大行其道，是有其历史原因的——中国社会与经济直接由传统的封建时代的手工作坊跨越大如今的工业自动化工业企业化生产。而人力资源管理领域的发展和影响，却没有像西方社会一样从人事管理、到人际关系理论管理、到科学管理再到当前比较先进的人力资源管理。少了这样一个过程的发展、变革和影响，结果可想而知：人力资源部对企业的业务与工作活动不熟悉，就敢越俎代庖帮各业务部门设置绩效指标、就敢制定培训计划安排培训、就敢招人定薪？

换句话说，人力资源管理者要在管理员工和工作上有所作为，就必须在日常工作中走完从人事管理到人际关系理论再到科学管理这几个阶段没有做走过的路程。

人际关系理论抛出的只是一个理论，这个理论告诉我们员工不是不想工作，企业在雇用员工的时候不能只雇佣一只手，而应该雇佣员工整个人。这个理论的价值很大，最根本的价值在于启发了企业人力管理者去考虑“人”的特征：

n “人”有其他资源没有的特征——具有协调、整合、判断和想象的能力，所以管理者在用人时必须结合这些特征去设计工作以求发挥人的潜力和主观能动性，由此启发了科学管理的诞生，以泰勒为代表的工作研究与分析、组织与设计。

n 工作动机的分析——“人要不要工作”启发HR们去考虑工作的成就感、工作环境、团队合作、薪酬及福利、员工发展与培训等激励因素，从帮助企业建立改善激励机制。

科学管理把焦点放在工作上。有组织地研究工作，把工作分解成最简单的元素，以及针对每一个元素，有系统地改善员工极小，才是科学管理的核心做法。科学管理对于人力资源管理的价值在于：

n 它提出了一种具体的方法和工具指导人力资源管理者去管理或者说协助管理员工及工作。

n 基于工作的研究、分析、组织与设计，启发了我们人力资源管理者基于工作需要如何选择人、如何培养人、如何判断员工做的好不好等、如何激励人去更好的工作，从而衍生出当代人力资源管理的各种专业的人力资源管理活动，包括招聘、培训、薪酬、绩效等人力资源管理活动。

人力资源管理的专业教材上说：经由工作分析后产出的职位说明书中的工作描述和任职要求是招聘的依据、绩效考核指标设计就是针对工作描述中职责与任务的产出来设置绩效衡量标准、工作（职位）分析后再进行职位评估进而设置企业的薪酬体系等等。按照人力资源管理发展的这个理论及过程，离开了工作分析去做人力资源管理等于缘木求鱼、涸泽而渔。没有工作分析，企业里面的人力资源部就不能叫人力资源部，只能叫人事部。

不管工作分析的结果应用在人力资源管理的哪一块业务活动领域内，一言以蔽之，工作分析，就是为了管理员工及工作。

举个很简单的例子：

最近我发现部门招聘专员刘飞招聘效率很差，于是我找到他进行访谈：

招聘效率最近好像有所下降，过来面试的人没有那么多了，你能告诉我是什么原因吗？

我也觉得，我发现最近在安排人面试上特别费劲，要打很多电话与其他部门沟通协调。

为什么安排面试人要和很多部门沟通协调呢？

因为很多销售公司都要招业务员，所以这个不合适还要和那个联系。

那你可不可以在组织面试前先制作面试计划表呢，把面试候选人的信息、可以来的面试官都一齐组织起来一次进行呢？

这个比较难，因为我不清楚每个部门的用人需求计划？

这个很好解决，每个月月末发人力需求表下去收集需求信息，包括用人标准，然后你按照职位类别进行汇总形成月度的招聘计划，根据这个计划你可以合理安排组织面试了，你觉得呢？

好像还不行，月度的临时需求特别多，计划不如变化快啊

好的，人员编制需要我们人力资源部门来控制，这个是根据年度的组织架构图和编制预算设置好了岗位人数和名称，每年底你需要根据公司老总认可的组织架构核算出各部门年度人力需求计划，这个计划根据轻重缓急分解到月，每月做的调查计划是以年度计划的分解来进行核对的，如果超出编制预算或者在年度规划的架构里无此岗位，需要填写增员申请表，经老总审批后才能招聘，招聘的周期以老总签字后的日期计算，依据这样的制度和流程变化也会慢慢形成计划。所以之所以你的工作会出现问题，是因为你没有认真分析开展招聘工作的各项活动关系，它们的关系应该简单如下：开展年度人力资源需求分析→制定人力资源规划→分解年度人力规划到月，形成月度招聘计划→月度招聘需求调查→月度招聘计划→与年度分解出的月度计划核对→新增编制处理→组织招聘活动→面试组织，根据招聘计划设计面试方案→沟通通知面试官进行面试考核→面试官反馈面试结果。

上述例子其实就是工作分析在绩效辅导中的运用。

既然知道人力资源管理者进行工作分析的目的是为了管理或者协助管理员工及工作。那么如何进行工作分析呢？

工作分析有访谈、观察、问卷调查等方法，但不管采用什么方法，都必须有针对性地去收集以下几块信息：

1、了解岗位工作目的，厘清岗位工作活动的目的与部门职责、组织职责之间的关系；

2、根据岗位工作目的，了解实现岗位工作目的的工作程序，包括具体的输入输出、与企业内部其他岗位的内部流程关系、各工作程序步骤所需时间；

3、详细了解工作程序上的具体行为表现；

4、分析各工作程序的关系（并列、流程递进、饱含还是被包含），并对工程作程序进行分层分类的归纳，如按照职责、对应职责实现的任务、以及每项任务所需的工作行为表现；

5、分析各个工作程序上的长处和不足，包括职责对应的任务、及各项行为要求的长处与不足；

6、找出工作重点，了解工作活动中的障碍和困难；

7、最后根据以上工作活动分析来管理员工与工作

最后工作活动分析在具体的人力资源管理活动时可能会呈现不同表现形式，绝对不是为了写职位说明书而去写职位说明书。比如在制定绩效计划时对组织目标实现所需的各项活动的分解分析、职位分析时大张旗鼓的访谈、问卷调查等活动分析、培训需求分析时对企业内部组织层面与岗位层面的活动分析、计件工资对标准工时的研究与分析、绩效辅导与反馈中从业绩到工作输出结果再到具体工作行为表现的分析等都是对工作的研究、分析、组织与设计。

人力资源管理者通过对企业内部部门、岗位工作活动分析可以深入理解公司各项业务开展的活动与流程，从而制定出卓有成效的人力资源管理实践的方案与行动，是我们必须重视和掌握的基础工作。