企业绩效考核与薪酬体系设计高级实务（深圳，10月15-17日）

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发表于 2009-9-16 12:10:00 |只看该作者 |正序浏览

企业绩效考核与薪酬体系设计高级实务（深圳，10月15-17日）<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>
【培训日期】深圳，2009年10月15-17日/上海，10月22-24日<o:p></o:p>
【培训地点】深圳/上海<o:p></o:p>
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。<o:p></o:p>
认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) <o:p></o:p>
备    注:<o:p></o:p>
1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；<o:p></o:p>
2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；<o:p></o:p>
3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；<o:p></o:p>
4.此证可申请中国国家人才网入库备案。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
【课程背景】<o:p></o:p>
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:PersonName ProductID="家著名" w:st="on">家著名</st1:PersonName>教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
【课程目标】<o:p></o:p>
■了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，<o:p></o:p>
■解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；<o:p></o:p>
■认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，<o:p></o:p>
■学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，<o:p></o:p>
■重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，<o:p></o:p>
■了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。<o:p></o:p>
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【课程大纲】<o:p></o:p>
薪酬体系设计课纲：<o:p></o:p>
一、薪酬改革的目标和内容<o:p></o:p>
■企业收入分配改革的背景<o:p></o:p>
■五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点<o:p></o:p>
■企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律<o:p></o:p>
■薪酬改革的目标和内容<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二、薪酬方案设计的前期基础性工作<o:p></o:p>
■领导班子薪酬改革决策；<o:p></o:p>
■“三定”方案；<o:p></o:p>
■人员培训到位；<o:p></o:p>
■薪酬改革形势宣讲内容；<o:p></o:p>
■建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；<o:p></o:p>
■前期薪酬改革调研。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
三、工作分析与岗位评价<o:p></o:p>
■岗位分析<o:p></o:p>
■岗位说明书样本、范本；<o:p></o:p>
■编制岗位说明书；<o:p></o:p>
■制订岗位评价标准体系；<o:p></o:p>
■岗位评价记录表；<o:p></o:p>
■岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。<o:p></o:p>
■岗位评价：<o:p></o:p>
■岗位评价会议流程与控制；<o:p></o:p>
■岗位评价数据汇总；<o:p></o:p>
■岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
四、工资结构调整<o:p></o:p>
■统计调查分配格局；<o:p></o:p>
■整合工资总额；<o:p></o:p>
■调整工资结构。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
五、工资中线测算<o:p></o:p>
■工资中线测算：<o:p></o:p>
■数学测算，<o:p></o:p>
■薪酬调查；<o:p></o:p>
■存量推定。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
六、工资宽带设计<o:p></o:p>
■基本工资“宽带”设计；<o:p></o:p>
■员工进级纳档；<o:p></o:p>
■工资标准可行性检查。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
七、绩效工资设计及工资支付新规定<o:p></o:p>
■绩效工资计发的基本思路和基本模式；<o:p></o:p>
■部门绩效工资与个人绩效工资计发；<o:p></o:p>
■绩效工资两级考核、两级分配。<o:p></o:p>
■《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
八、薪酬设计全景范例体验<o:p></o:p>
■不同特点薪酬方案全景解读；<o:p></o:p>
■薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
绩效考核课程大纲：<o:p></o:p>
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题<o:p></o:p>
■企业建立绩效体系所面临的方法问题；<o:p></o:p>
——以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？<o:p></o:p>
——短期考核还是长期考核？<o:p></o:p>
——短期利益还是长期利益？<o:p></o:p>
——关键业绩还是非关键业绩？<o:p></o:p>
——绩效管理如何与战略接口？<o:p></o:p>
——KPI成绩与奖金挂钩的问题？<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
■经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；<o:p></o:p>
——传统文化对绩效管理的影响<o:p></o:p>
——为什么不愿意做第一名？<o:p></o:p>
——为什么推行绩效管理这么困难？<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
■管理基础对推行KPI的影响<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
二．KPI操作中的几个基本问题<o:p></o:p>
■什么是目标与指标<o:p></o:p>
■KPI指标的基本属性与操作注意要点<o:p></o:p>
——为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；<o:p></o:p>
——他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题<o:p></o:p>
——为什么考核这些指标后适得其反——行为问题<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
■KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
三．建立KPI体系的方式方法：<o:p></o:p>
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？<o:p></o:p>
■通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围<o:p></o:p>
■责任会计考核模式的优点缺点<o:p></o:p>
■价值树的操作模式与优点缺点<o:p></o:p>
■鱼骨图与头脑风暴法<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
四．平衡计分卡<o:p></o:p>
■平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；<o:p></o:p>
■战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；<o:p></o:p>
■平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；<o:p></o:p>
■平衡计算分卡就是四个纬度吗？<o:p></o:p>
■公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比<o:p></o:p>
■各种找指标方法的优缺点；<o:p></o:p>
■每种方法的适用范围；<o:p></o:p>
■如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
六．如何分解KPI<o:p></o:p>
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？<o:p></o:p>
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？<o:p></o:p>
■如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系<o:p></o:p>
■分解指标的2种基本方法<o:p></o:p>
■按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式<o:p></o:p>
■分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
七．指标词典的编制<o:p></o:p>
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?<o:p></o:p>
■为什么需要定义KPI<o:p></o:p>
■KPI的计算公式需要注意哪些问题<o:p></o:p>
■KPI的数据的准确性如何保障？<o:p></o:p>
■几个有问题的KPI的定义的分析；<o:p></o:p>
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八．确定目标——KPI的计分方式<o:p></o:p>
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？<o:p></o:p>
■设定目标的痛苦；<o:p></o:p>
■设定目标的几个注意问题；<o:p></o:p>
■如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法<o:p></o:p>
■什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；<o:p></o:p>
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九．绩效管理的周期<o:p></o:p>
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？<o:p></o:p>
■年考考什么？月考考什么？<o:p></o:p>
■长周期与短周期；<o:p></o:p>
■不同层次与职能部门的周期；<o:p></o:p>
■如何设置KPI指标权重——指标的组合方式<o:p></o:p>
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十．主基二元考核法<o:p></o:p>
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？<o:p></o:p>
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？<o:p></o:p>
■KPI所无法解决的问题；<o:p></o:p>
■主要绩效与基础绩效的关系；<o:p></o:p>
■如何在实践中运用主基二元考核法；<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
十一．KPI与薪酬挂钩<o:p></o:p>
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？<o:p></o:p>
■按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？<o:p></o:p>
■奖金的规则是应该明确还是模糊？<o:p></o:p>
■因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？<o:p></o:p>
■奖金的发放比例与发放周期？<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；<o:p></o:p>
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？<o:p></o:p>
■推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；<o:p></o:p>
■推行的程序；<o:p></o:p>
■公司政治与绩效管理的推行<o:p></o:p>
■绩效管理与企业文化；<o:p></o:p>
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【讲师介绍】<o:p></o:p>
<st1:PersonName ProductID="乐" w:st="on">乐</st1:PersonName>老师，中国培训资讯网(www.e71edu.com)资深讲师。企业<st1:PersonName ProductID="管理" w:st="on">管理</st1:PersonName>博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。<st1:PersonName ProductID="乐" w:st="on">乐</st1:PersonName>老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。<st1:PersonName ProductID="乐" w:st="on">乐</st1:PersonName>老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。<st1:PersonName ProductID="乐" w:st="on">乐</st1:PersonName>博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识，通过实例讲授演绎便于学员实际应用，实施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致好评。<o:p></o:p>
<st1:PersonName ProductID="乐" w:st="on">乐</st1:PersonName>老师曾培训过的部分客户有：百事可乐、英国南新制药、四川钢铁集团、江西玉华水泥集团、中国电信、中国联通、中国移动、广东交通集团、广东化工集团、广东中旅集团、志高空调集团、格力电器集团、一汽、琪雅化妆品集团、东方宾馆等不同行业客户。<o:p></o:p>
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<st1:PersonName ProductID="蔡" w:st="on">蔡</st1:PersonName>老师，中国培训资讯网(www.e71edu.com)资深讲师。国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。<st1:PersonName ProductID="蔡" w:st="on">蔡</st1:PersonName>老师近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。<o:p></o:p>
曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。<o:p></o:p>
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【费用及报名】<o:p></o:p>
1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。<o:p></o:p>
2、报名咨询：010-63836477  63830994  13810210257  鲍老师  <o:p></o:p>
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函<o:p></o:p>
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程<o:p></o:p>
5、详细资料请访问中国培训资讯网：<A href="http://www.e71edu.com/">www.e71edu.com</A> (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)<o:p></o:p>
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