管如何让下属化压力为动力

瑞月

　　我们都知道企业的生存与壮大是建立一个一个“结果”的基础之上，所以我们在日常经营管理过程中通常采用以结果导向的管理方式，这本没有错，本人也绝对支持这么做，而且也应该这么做。问题的关键是当你告知下属想要的结果同时，你采取了那些行动协助他达成这个结果。 　　很多时候，我们信奉压力产生动力的管理理念，认为下属达不到自己的要求是因为给的压力不够大，只要压力足够大时他的动力就会产生，结果如何呢？无数的事实证明那只是主管的一厢情愿。下属的动力的确与压力有很大关系，从管理角度毫不夸张的说，下属没有压力是不可能产生动力的，那又为什么会出现那么多压力没有产生动力的失败案例呢？ b* ]7 N' U( B9 P3 H9 ^2 y　　要找到问题的原因所在，首先得弄清楚二者之间的关系。那么压力与动力是什么样的一个关系呢？压力与动力是一个动态的关系，主要表现为三种：在下属可承受范围内，压力与动力之间成正比关系即压力越大动力越大；大大超出下属承受范围时，压力与动力之间开始呈现反比关系即压力越大反弹越大。超出下属一定承受范围时，压力与动力之间呈现出无规律的特点。 & \- t! k5 J. y( b, S 2 I% l5 `! g& f% G　　超出下属一定承受范围时，下属开始表现出信心不足、焦躁、情绪低落、工作无头绪；大大超出下属承受范围时，开始变得无精打采、情绪反常，要么对你的质问极力争辩，要么什也不说；有的还会出现“你找别人做吧，我辞职不干了”（把你气得半死）情况。 ' s* g% B/ |+ X4 i. h　　如何让下属接受他看似不能完成的任务并交出我们想要的结果呢？其实也不是太难实现，在我们给他压力（任务）的同时给他化解压力的方法（工作指导）。 / E& d( u) h1 x; ^ 4 h; F. N, z5 }8 j; R1 |　　通过调查发现，其实大部分下属还是希望通过完成一些“任务”来证明自己的价值，只不过是缺少方法而已（经验不足）心有余而力不足。此时，作为主管对下属不仅仅只是结果考核，还要进行过程监督与方法指导，通过我们的协助增强他的信心、找到达成目标的方法，将压力转化为动力，开心的接受任务并全力以赴的朝着目标迈进。 ' ? C8 L0 T3 b' J( A1 Z 　　很多主管其实都做到这一点，但是最终下属呈现的结果还是差强人意与之相差甚远。通过对仔细观察发现通常表现为二种类型，一种是忽悠型：如我相信你一定能做到，相信自己一定行，好好努力（也有的拍着下属的肩膀）！一种是保姆型：通常是直接告知下属该如何、如何做。 　　仔细分析发现，这两种做法各有各的优点，但又都有其局限性。 5 n* ~ T8 W, _$ r7 F + Z$ W4 S8 K; S2 X8 X, k+ j: L　　第一种类型适合那种自信心强、勇于挑战的下属，他把这个当成学习与提升的机会求之不得，勇于承担责任工作起来积极主动，通常情况下，结果一般（除非是能力很强）。 5 r9 Z5 I( F% S* M: Y* ~　　第二种类型适合那些个人想法不多，领导怎么说就怎么做，执行力较强那种下属，通常出现问题时，会推卸责任说我是按照你说的做，言外之意责任在你，与他无关。 % ~) ~. L. ^" s I+ e. b 　　个人认为比较稳妥的做法就是按照六个步骤进行。 , a% A. B; T" Z+ ~) g7 ^　　第一步：告知任务、结果定义、完成时间等（即6W2H）； 　　第二步：让他自己说出自己的思路、解决方法、预防措施； 6 P N' E) N {2 F/ r0 f3 g : T2 k; B! ~% V a) q　　第三步：同他分享你的想法供他参考； 　　第四步：通过分析引导他自己从中找出适合的解决方案； + M9 M' ]! a2 s( _ i　　第五步：实施过程监督和方法指导； , A i' ?$ M% J$ A% ^ % f8 [/ _' k6 W" H( L1 T1 G, h　　第六步：总结分析。 　　这样做的好处就是任务还是由他去执行，责任还在他身上，结果是你想要的结果，同时下属也能从达成目标的过程中得到提升与自我肯定。（皆大欢喜，何乐不为呢？） & @& @4 P* ]3 b! S 8 t! t4 {& J" K1 @% \　　给下属压力同时给他转化压力的方法，这样才能真正实现化压力为动力！

wlw713

受用，谢谢啦！