领导者性格修炼法则

南屏晚钟727

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% v/ d. V- p3 t# n* q0 `) f 　　近几年来，我在浙江义乌、温州、杭州一带所接触的各类中小型企业中，发现很多企业老板常常把“领导者”和“管理者”的角色混淆了，实际上，领导者的角色是做人，管理者的角色是做事。一个组织要发展的话，必须明确各个职位的要求和定位。简单地说，领导者是制定目标和掌握方向的人（做正确的事），管理者是执行目标和带领团队的人（把事做正确），两者关系有着本质的不同。 , d5 ]" Z7 K3 \     然而对于领导者和管理者的定义，各人有各人的说法。以上只是我个人对领导者和管理者角色的浅析和认识。现在我们来看一看不同性格的领导者有哪些不同和差异，以及自身性格如何修炼。   表现型领导者修炼法则 　　说到就一定要做到 　　表现型的领导者和指导型的下属在性格方面有许多类似的地方，如外向、富有想象力和竞争性。如果与他们沟通，表现型的领导者要切忌不要让人感觉自己容易情绪化、流露于外表或者肤浅，因而你需要用实实在在的结果来支持你的热情，展示你的真才实学，准时并且显示出专业化，尽可能的让指导型的下属欣赏你的领导才华。 　　做重要又紧急的事 ' e& Z0 U+ D$ f4 [. { 　　表现型的下属与表现型的领导者的行为风格极为类似，如外向、热情、有见解、能说会道，具有较强的进取心，但是容易情绪化，若过于讲究谈话的技巧反而显得有些虚伪。所以与表现型的下属或同事沟通，需要导入商业机会、工作程序与规范性，若只是轻松交往可能会一事无成。注意与表现型的下属沟通要区分“手段与目的”，领导者的终极目标是提升团队成员的绩效。 　　以客观事实为依据 . q. H+ b/ d6 k6 ^' a 　　思考型的下属富有思考力与自我意识等性格特征，他们可能对领导者的说到做到与全程跟踪的能力产生异议或疑问，他们可能认为表现型领导者说话大声，显得浮夸与情绪化。所以表现型的领导者与思考型的下属沟通或相处，需要注重的是客观事实与细节，而不是煽情与激情，可以利用权威的力量与专业化的数据来支持自己的观点与论据，对待思考型的下属的决定需要适度的耐心。 　　学会提升倾听能力 . j5 ?2 y; e9 ` 　　亲切型的下属具有温馨，富有魅力的特点，而表现型的领导者往往具有外向与情绪冲动的特征，为了与亲切型的下属沟通，需要适度放慢沟通节奏，降低音量与音调，多花时间与这些亲切型性格的下属建立和谐的人际关系。需要注意的是在同一时间，仔细做一件事，鼓励亲切型性格的下属多提建议并参与群体活动。 指导型领导者修炼法则 ( f3 `$ [9 Q4 q% n& t 　　一山要容得下二虎 0 m! e3 K( ^6 ]$ X% R" f- J 　　指导型的下属具有争强好胜，不认输、好面子的性格特点，如指导型的领导者和指导型的下属在一起商讨工作上的事情，要是在观点上产生分歧，这种情况下可能会发生争吵。虽然领导者有“势”的优势，但是精明的指导型的下属是不会当面和你发生争吵的，但是在内心深处一定会记恨于你。 　　如果你是指导型的人，又身为领导者，就要容得下你不能容忍的人。比如指导型的领导者有时候会认为指导型的下属办事匆匆忙忙，盛气凌人，虽然工作效率高，但是显得固执、难相处甚至有点自傲，独立并且行动迅速。但为了和这类性格的下属沟通，事先与其确定“说什么（怎么做的直接方法）”是良好沟通的开始。 & A( i1 P o2 c/ H 　　工作上需要点情趣 　　“工作上需要点情趣”这句话对于表现型的下属来说是非常认同的。所以当你领导这类表现型的下属，一定要注意，他们需要的是工作情趣、欢乐以及小小成就感。表现型的下属天赋激情、具有积极的表现力和生命力，同时他们更需要指导型的领导者给予鼓励和赞赏他们的行动结果。但是表现型的下属认为指导型的领导者有时太自傲和冷漠了，缺乏情趣与快乐感，还爱直接批评他的过错。为此表现型的下属会感到不开心，甚至可能会选择跳槽，投奔西家。 / L& e& u2 `4 z0 U- T4 b 　　表现型的下属有时容易高度情绪化，一有什么不高兴的事，就会比手跳脚的发作，但是这种性格的下属很单纯，你只要哄一哄他们就好了。但是为了和表现型的下属在工作方面达成共识，必须导入生活情感，放宽时间限制，给予表现型下属的机会，让他们去表现自我，并鼓励他们“怎么做”更为有效，尤其是让表现型的下属有充分表现自我的机会。 　　过程与结果都重要 　　这对于思考型的下属来说，指导型的领导者需要克服一下自己的天性，如果是在工作不紧急的情况下，让思考型的下属有足够的时间去分析复杂的事务，并让他们拿出可行的计划和参考资料。他们一般办事讲究逻辑、数据和原则，以过程为导向。同时思考型的人在这一方面与指导型的人有共同的地方，都是理性的人。 f% U0 R3 w: q e/ I' U O, o) s4 ?+ D 　　为了与思考型的下属沟通，切忌性急或者显示出优越感、竞争性与过度冒险。为了提高沟通效果，要给他们详细的数据与事实，尤其需要有书面资料，提供时间与空间让思考型的下属对各种资料做出独立性的评估，但是可以协助他们设定最后期限并适度帮助他们做出决策。 . Q4 p/ C; t2 ^- O2 E! T) f 　　领导者要心平气和 % k7 c/ x4 `" J 　　亲切型的下属认为指导型的领导者办事效率高，遵守时间，但是缺乏情感，有时难相处并显示出不耐烦。为了与亲切型的下属沟通，需要显示出对他们及其家人的关心，尤其加强对他们个人的关注，适度放慢工作的速度，为他们实现目标提出具体而实在的建议与支持。   思考型领导者修炼法则 　　效果与道理都重要 　　指导型的下属往往认为思考型的领导者太讲究逻辑与准确性，做事总是喜欢按部就班。思考型的领导者爱学习，知识丰富，但是缺乏行动力和果断决策力，指导型的下属往往对其缺乏冒险精神而显得不屑一顾。为了与指导型的下属更好地交往，思考型的领导者需要将各种事实“用适合指导型性格的方式”表达出来，无论是产品展示还是做技术简报，一定要简洁明了并让他们做出反应和决策。 　　计划有时不如变化 　　表现型的下属往往外向、坦诚，注重情感而非事实，讲究观点而非数据，他们往往认为思考型的领导者对事实与数据过于吹毛求疵，缺乏人情味，对他人的情感无动于衷而显得过于冷漠。为了拉近与表现型的下属距离，要尝试与他们“共度好时光”，利用非正式的交流与场所，坦诚相见，满足他们认同与交友的需要，从而实现快乐团队的氛围。 　　该出手时就得出手 : D, q3 Y9 p8 h# | 　　思考型的下属与思考型的领导者具有相同的特点，如擅长分析，独立思考，追求客观事实与相关数据，做事严格而又精确，安静，同样显得保守与刻板，甚至为了一个数据而迟迟不肯做出决策。为了与思考型的下属沟通，思考型的领导者需要让对方知道设立最后期限的重要性，更要让对方懂得“该出手时就得出手”，否则往往会由于过于追求完美而错失良机。 　　不要过分依赖数据 　　亲切型的下属具有合作精神，表达准确，做事耐心，有时显得保守。他们可能认为思考型的领导者缺少温馨与密切的人际关系，过分依赖数据与事实。为了与亲切型性格的下属建立好关系，思考型的领导者需要表示出你对他们的兴趣，利用自己的推理与数据分析特长，帮助亲切型的下属得到更多的预算与资金并实现其目标。 3 }3 @' R9 U4 I/ u% d* N 亲切型领导者修炼法则 　　做人做事要有主见 　　指导型的下属往往认为亲切型的领导者太过于“以人为本”；太过于支持与帮助他人，但是在工作上过于谨慎、胆小怕事，缺乏雄心和进取心会使指导型的下属看不起，因此要提升创意思维，不要过于强调细节。如果与指导型的下属沟通，亲切型的领导者需要导入危机意识和商业意识，与其沟通只是为了达成合作，并非仅仅建立友好关系或者成为朋友（至少在开始阶段）。倾听指导型的需求，制定严格的工作计划与日程表，提供事实性结论，然后让他们根据你提供的建议做出决策。 　　学会说出你的感受 : \2 }& |/ b. H4 i8 K: b* u 　　表现型的下属往往认为亲切型的领导者过于胆小与沉默，但是对其过于胆小与沉默的性格会导致表现型的下属极为反感。为了提高与表现型下属的沟通，亲切型领导者需要积极进取，提出自己的独特见解，把自己的内心感受说出来，当然你也可以寻找外援——权威的支持，同时公开认可并赞赏表现型的成就与进取精神。 　　不要就此得过且过 u; b& z/ P2 L9 x 　　思考型的下属谨小慎微，安静并喜欢独处，逻辑性强，但是过于按部就班，显得拘谨保守，固步自封。为了与思考型的下属更好地沟通合作，需要适度冷静，不可情绪化，讲究数据与事实，而不能仅仅依靠情感来维系彼此的关系（因为这一招对思考型的下属而言往往会失灵），通过专业化的技术水平与自信心，赢得对方对你的尊重和信赖。 　　学会承担管理责任 　　亲切型的下属与亲切型的领导者一样具有安静、友好、谦让、助人、敏感且保守的特征，但有时显得有些害羞与犹豫不决，生怕伤害他人而过于谨慎。为了与亲切型的下属沟通，需要坚定与坚持，有时甚至以命令的方式（可以软硬兼施），促进亲切型的下属做出决定。尽管这种方式不太令人愉快，但是总比一事无成、劳而无获要好。

——文章来自詹海东

可心人

不管做为多大的领导者，了解自己和了解自己的下属，用不同的方法进行细节管理，很重要的课题

mgz

[quote] 原帖由 alice9635 于 2009-10-16 11:41:00 发表
学习了，我个人认为：做正确的事永远比把事情做正确更重要！只有目标明确了，才能结果正确。不然就会南辕北辙！ [/quote]

; T" x8 i, r* g

 

非常同意.大家都应该学会聪明的工作.

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harriers

看过了，不错:Z :D

飘扬的裙子

:) :) 看过

andy_leungcn

理论指导行为，还是行为编织理论；这一说法与标题的说法没有冲突。

雪地红狐

嗯，情境领导与区别对待

蓝色Alice

理论性非常强 要对自身准确定位，对下属敏锐判断，有些难度，操作性上，还要多考虑考虑:Z

alice9635

学习了，我个人认为：做正确的事永远比把事情做正确更重要！只有目标明确了，才能结果正确。不然就会南辕北辙！

hsnjfhr

领导者的角色是做人，管理者的角色是做事，不错，把事做正确比做正确的事重要，必须强调企业的执行力建设。