绩效管理高手请进

kaka456

本人现在一家国内品牌企业从事HR工作，现在公司服装事业部做绩效管理。公司的现状是分为三个事业部，在管理上，三个事业部是各自管理，公司从来没有做过绩效管理，服装事业部的HR部门也才成立1年多时间。目前我们事业部推行绩效管理已经三个月（实际上仍处于绩效考核阶段），我们是采用KPI的考核方式。
绩效推行时，我们先帮助各个部门把各部门的KPI制定出来（大多是由部门自己制定，HR审核、修订的，由于公司没有一个整体的KPI战略目标，各部门的KPI都是由各自的业务内容和部门经理对岗位工作的要求来制定标的。），然后给各部门宣导绩效管理理念、管理流程（每个环节应该做的）等等，按照部门领导的推行步骤，我先辅导各部门把绩效考核做起来，现在问题是绩效考核推行已经三个月了，大部分部门的考核评分仍然是凭感觉、印象打分，完全没有按照KPI考核的特性使用绩效数据评分，这使得绩效考核数据失去了意义，必定会导致对绩效考核分析产生偏差，对整个绩效管理的推行不利。
各部门总是以各种理由、借口推脱绩效数据收集工作，每个员工的绩效考核评分也越来越趋于一个档位，使得绩效考核流于形式。
请教高人，我现在该怎么帮助部门做好绩效数据收集这项工作？（我个人认为：各部门的KPI制定也存在问题，指标制定的太细，对应的绩效收据收集困难，特别是跨部门的绩效收据收集难以协调。）

nannanloveuu

大家普遍提到了KPI指标数据收集的问题。本人绝对赞成。对于销售额、利润等数据有据可循，但是有些考核指标，如旧客户的维持率、新客户的开发率这些数据如何收集，我觉得还是要和各部门内的一些定期汇报的制度相配套。

rengao2205

学习一下

700709

感谢分享。辛苦了

700709

最好的绩效管理-良好的沟通

老君子兰

我也曾在国内一知名品牌服装公司做过HR，给你几条建议：

1、做绩效考核你一定要熟知企业的工作流程，掌握专业关键点，在各部门报KPI时你有充分的专业知识去判断，依赖他们你已经输掉一半了，要在你较专业的状态下让各部门负责人去做；

2、要善于利用企业的数据平台（ERP），不要单求公平或各部门的接受程度而采用取不来或看不清的数据。从最简单、最易取得的数据开始（如销售额）。

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3、多做沟通，了解上司与各部门负责人的真实想法，知彼知已，百战不殆。

周来

把方案发到我的邮箱：[email]13326673344@126.com[/email]。我帮你给一个比较实战的分析，希望对你会有帮助。周先生。

JOHNYCHOW

首先，我想问一下，您的KPI有多少是量化的，多少又是定性的；KPI是否按由上而下层层分解与岗位职责提炼而成 其次，每个人有几个KPI； 再次，是否有与每个人协商一致后签订了绩效合同； - C; R! B8 ?# k) J9 m最后，有没有指定KPI数据提供责任人。同时，有没有约束制度，如提供虚假数据要如何处罚？可否想好产生绩效纠纷的解决对策。

viviangemini

我近期也正在进行绩效考核这个工作，感觉要实施好绩效考核非常有难度。在那提出自己的一些看法，与大家共同探讨一下。希望能帮上楼主的忙。 首先，要推行绩效考核，员工一定是有抵触情绪的，因为员工都认为绩效考核就是来扣钱的。那么这个时候就要进行沟通，让员工了解绩效考核是有奖有罚的，只要做得好，就能多拿钱。考核方案公开，第一个月或第一季度实施后将结果公之于众。 第二，KPI指标的制订。KPI是关键指标，个人觉得一般7、8个指标就可以了，像出勤之类的，可以放在规章制度中加以规范。 2 _3 R1 }9 k/ j 第三，KPI的制订要遵从“SMART”原则，并且，考核的不仅仅是工作内容，更应该是执行后的结果。通常是考核什么员工就做什么，所以考核必须与公司目标一致。比如，公司经理级KPI有一项是计划制订与完成。制订所占的比例较低，完成情况所占的比例较高，考核的依据来源于完成计划后所得到的实际效果。 8 O& E9 J% a8 T' m' p6 Q8 F 第四，实施强制分布法。以免考核分数全是一个区间的。 第五，考核数据的收集。部门经理的KPI有一项是员工考核的准确性，在部门经理考核员工时，必须写出依据理由，否则该项指标0分。月末上交考评分时这个理由也必须一起上交。 第六，设置培训指标，要求写出培训内容、过程与预期成效，人事部进行跟踪调查。 ) m4 w; r8 J0 z& u* T 第七，不刻意追求量化指标，必须制订与公司实际符合的指标。 ( V, ^% i6 t. h$ b 第八，在实施过程中发现问题，及时改进。 或许绩效管理的最终目的是团结一致使公司的绩效蒸蒸日上，我觉得这是一个宏大的理想，一口是吃不成胖子的，所以我目前的目标是不激化矛盾，时时沟通，努力不流于形式……

游泳池的鱼

干部的考核里就把统计项加上，让他不统计就下岗。